Zbrojní kolos CSG miliardáře Michala Strnada zvažuje vstup na burzu. Proč? To vysvětluje finanční ředitel celé skupiny Zdeněk Jurák. Včetně toho, co udělal po nástupu do funkce jako první i co pro firmu znamenal nákup americké muničky Kinetic.
Neměl to hned na startu jednoduché. Nastupoval jako finanční ředitel do zbrojařského kolosu v divokém rozpuku více než dva roky zpátky. Dva roky, které v CSG podle Zdeňka Juráka utekly tak rychle, že si jich snad ani nevšiml.
Zkušený manažer přešel do raketově rostoucí skupiny CSG miliardáře Michala Strnada z jiného byznysového impéria spojeného s těmi nejbohatšími Čechy: KKCG Karla Komárka, kde dva roky působil na pozici head of finance. Ještě předtím ale pracoval třeba ve skupinách J&T či Generali.
Když v roce 2023 finanční kormidlo CSG přebíral, mohl si ve výsledcích z předchozího roku přečíst údaj o celkových tržbách ve výši jedné miliardy euro. Jeho první rok ve funkci CSG uzavřela s tržbami 1,73 miliard euro. A ten loňský už se čtyřmi miliardami euro.
„Je to pro mě určitě jedna z nejdůležitějších životních zkušeností,“ říká s tím, že právě na svých dřívějších štacích si už podobnými vývojovými skoky prošel. A nyní ho může čekat další důležitá mise: připravit skupinu na vstup na burzu.
Krok, o kterém se dlouho šuškalo v byznysových kuloárech, CSG poprvé zmínila ve svém reportingu za první pololetí 2025. Mimochodem, pakliže minulý rok vykázala CSG tržby 4 miliardy euro, tak už v prvním letošním pololetí je na 2,8 miliardách. V reportu, který prezentoval právě Jurák, se píše, že skupina zvažuje strategické alternativy, které jí umožní podpořit další růst.
„Tyto alternativy zahrnují další možné transakce na kapitálových trzích, včetně potenciálního IPO na regulovaném trhu v příslušném čase,“ zní věta, ve které CSG prvně oficiálně přiznala ambici vstoupit na některou ze světových burz. Stále však zůstává jen jednou ze strategických alternativ, ze kterých budou na pražské Rustonce vybírat.
V investorské prezentaci hovoříte o strategických alternativách pro podporu dalšího růstu skupiny. Jaká je za nimi motivace?
Motivací je mít optimální kapitálovou strukturu, například v podobě kombinace bankovních úvěrů a dluhopisů. Abychom se o takovou strukturu mohli ucházet, předchází tomu dlouhodobá příprava, třeba v podobě podrobného veřejného reportingu, který už několik let děláme, nebo příprava a obdržení ratingu.
Výsledkem jsou, kromě českých dluhopisů, dolarové a euro dluhopisy, které se nám myslím docela obstojně povedly. Slušně se obchodují i na sekundárním trhu, jsme s tím spokojení. Všechno to byla dlouhá příprava a edukace investorů a bank, aby nás navnímali.
Firma vaší velikosti pro ně nicméně určitě nebyla nová…
Samozřejmě nás už nějakou dobu monitorují. Musí věřit našemu příběhu, vidět, že máme dlouhodobě udržitelné cash flow. V průběhu příprav na vydání dluhopisů a před takzvanou roadshow, na kterou vyrážíte, když si finálně o dluhopisy říkáte, mají možnost jít v rámci due dilligence do velkého detailu a hodně se o nás dozví. Vysvětlovali jsme jim například, proč a v čem vidíme dlouhodobě udržitelný muniční byznys.
Z čeho vycházíte?
Z našich interních plánů a analýz. Ale abychom tomu dodali i externí prvek, požádali jsme jednu nezávislou britskou agenturu, aby nám udělala studii toho, jak dlouho bude trvat přezásobení zemí NATO. Udělali jsme to na příkladu 155milimetrové dělostřelecké munice, po které je nyní největší poptávka.
Co vám vyšlo?
Parametry, ze kterých analýza vychází, jsou poměrně optimistické. Jedním z nich byla produkce munice 155mm v objemu dvou milionů kusů ročně, což zatím evropské kapacity neumějí. A už vůbec nemohou jet kapacity na sto procent, protože existují kritické komponenty a materiály, kterých je nedostatek.
Jako objemové kritérium jsme si dali dvě třetiny z požadavků NATO. I přes to všechno by přezásobení trvalo nejspíše 13 až 15 let. A to ještě v situaci, kdy skončí válka zítra.
Zmínil jste, že cílem je optimální kapitálová struktura. Co to v kontextu CSG znamená?
Znamená to, že budeme mít dobrou kombinaci zdrojů i délky financování. Samozřejmě s tím, jak rosteme, si musíme hlídat, aby byla kapitálová struktura optimální nejen z pohledu zdrojů, ale i z pohledu nákladů na kapitál. Zkrátka se je časem snažíme zlevnit, zvláště pokud náš výkon roste. Je to ale poměrně komplexní věc: kombinace rozložení kapitálu v čase a jeho ceny i zdravého rozložení mezi bankovními úvěry a dluhopisy.
Co je lepší?
Oboje má své pro a proti. U dluhopisů splácíte v průběhu jen úrok a na konci máte celou splátku jistiny. Bankovní úvěr může být levnější, což mnohdy bývá, protože se amortizuje v čase a splácí se postupně. Splácení bankovního dluhu snižuje celkové zadlužení skupiny, na druhou stranu uvolňuje prostor na další případné dluhové financování. Nebo se může v čase struktura celá refinancovat. Je to kontinuální práce, kterou znají ve všech větších společnostech a skupinách.
V jakých časových horizontech se pohybujete, když přemýšlíte o kapitálové struktuře?
Prvním je krátký kapitál provozního typu jako zásoby a čistý provozní kapitál, který kombinujeme se strategickými dlouhodobými a capexovými linkami. Většinou je to v horizontech tří, pěti a sedmi let.
Je to i proto, že vývoj v defense je teď tak živelný, že plánovat na delší dobu nedává smysl?
V delším horizontu se samozřejmě mění riziko jak u bank, tak i u dluhopisových investorů. Koukat na plán cash flow za více než pět nebo dokonce sedm let je poměrně složitější.
Tržby vám vyrostly během čtyř let téměř o 700 procent. Co se vám jako metoda financování v době tak masivního růstu osvědčilo nejvíce?
V první řadě musím začít neuvěřitelně dobrým vztahem s našimi bankami. Ty byly a stále jsou podstatnou součástí našeho růstu, nebýt jich, není ani náš růst. Byly s námi v dobách, kdy financování obranného průmyslu nebylo úplně podporované a jednoznačné. A rozhodně v něm tehdy nechtěli být všichni. Naše hlavní partnerské banky s námi ale byly a pomohly nám kupříkladu překlenout a úspěšně dotáhnout nákup amerického výrobce munice Kinetic.
Ta byla pro vás asi přelomová akvizice…
Ano, to pro nás byla transformativní akvizice. Rozhodli jsme se spojit s ní přefinancování celé skupiny, protože úvěry na jednotlivých společnostech už nedávaly smysl, neumožňovaly nám dobře pracovat s cash managementem v rámci celé skupiny.
Na náročnost práce to bylo hodně drsné období, ale zpětně jsem velmi rád, že jsme to udělali. Umožnilo nám to veškerou dluhovou službu zkonsolidovat, uvolnit cash management pro celou skupinu. Teď je naše práce s volnými peněžními prostředky mnohem efektivnější, přičemž plánujeme cash flow od týdne, přes měsíc, kvartál až na celý rok.
Co investoři?
Obrovsky nám pomohla důvěra českých drobných investorů, zejména ve spojení s korunovými dluhopisy. Říkali jsme si, že bychom chtěli zrealizovat dobrý úpis, že na to bylo dobré období a cítili jsme apetit. Popravdě jsme nečekali, že to půjde až tak hladce.
V rámci akvizice Kineticu jsme měli i privátní dluhopisy, které nebyly úplně nejlevnější, ale umožnily nám transakci uskutečnit. Byl to důležitý milník, aby se to celé povedlo a podařilo se i to plánované refinancování. Samozřejmě jsme se dívali na to, jak tyto privátní dluhopisy nejrychleji přefinancovat, protože nastavením to byl spíše takový druh překlenovacího úvěru než dluhopis.
A znovu byli u toho investoři, kteří nám to umožnili. Nebylo to nic snadného, sám víte, jak dlouho se akvizice Kineticu vlekla. Vyvolávalo to nervozitu pak i u některých investorů, čemuž plně rozumím. Ale teď jsme po vydání euro a dolarových dluhopisů v nové éře kapitálové struktury, rosteme, máme velký backlog. Zkrátka velikost a růst naší skupiny už si to zaslouží.
Zmínil jste backlog, pořád ho držíte kolem dvou let?
Teď už je poměr backlogu k tržbám více než tříletý a má objem zhruba 14 miliard euro. Nepočítám do toho ale malokalibrovou munici pro komerční užití, ta backlog nemá. V budoucnu se backlogu nicméně malokalibrová munice bude objevovat skrze defense zakázky.
I přes všechny akvizice držíte míru zadlužení nízko, kolem dvojnásobku zisku EBITDA. Jste s tím takto spokojení?
Je to naše dlouhodobá finanční politika. Není to nic tajného, veřejně říkáme, že naše interně nastavená hranice poměru čistého zadlužení k EBITDA je 2,5. Považuji to za zdravou míru, protože hlavní kovenant máme sjednaný na 3,5. Takže pořád držíme velkou rezervu. Dává nám to flexibilitu.
Je to měkká nebo tvrdá hranice?
Samozřejmě si umím představit, že bychom krátkodobě mohli oscilovat nad 2,5. Počítali jsme s tím například i při akvizici Kineticu. Dlouhodobá strategie je nicméně držet se pod hranicí 2,5. Myslím si, že to je zdravá míra zadlužení.
Kdyby se objevila exkluzivní akviziční možnost, máte tedy možnost pracovat s jednou roční EBITDA?
Velmi zjednodušeně ano. Našim cílem je ale minimálně tuto rezervu zachovat ve středně až dlouhodobém horizontu. Dává nám to flexibilitu pro případná strategická rozhodnutí a hlavně je to jasný signál směrem k investorskému světu, jak odpovědně přistupujeme ke kapitálu a jeho zdrojům.
Náš rating není vůbec špatný, pohybujeme se mezi investment grade a high-yield světem, který nám otevírá brány k možnostem obrovské likvidity. Být v této elitní partě je vždy dobré. Ale právě na to musíte dlouhodobě držet rozumnou míru zadlužení a dlouhodobě prokazovat výkonnost a dobrý management likvidity.
Jak dlouho si ten track record musíte držet, abyste se do té party dostali?
To není nijak vytesané do kamene, ale vlastně je to jednoduché – musíte do dodržovat neustále. Proto ani s žádným konkrétním počtem roků nepočítáme, je to zkrátka v naší DNA. Nelze to brát tak, že to tři roky udržíme a pak si řekneme, že to stačilo.
Konzistentní, transparentní informovanost a dodržení všeho, co jsme investorům slíbili je jediná správná cesta k tomu, abychom na trhu byli dobře zapsaní a mohli si třeba někdy v budoucnu jít pro nějaké další dluhopisy nebo refinancovat ty stávající. Nebo abychom ještě vylepšili rating.
Jak držíte zadlužení pod kontrolou? Běžně by firmám při takové expanzi a akviziční aktivitě dělalo problém držet se na vašich hodnotách.
Je to kombinace více faktorů. Máme propracovaný a robustní systém plánování a controllingu, máme plány na cash flow, jak udržet dostatečnou likviditu, sledujeme i pohyb čistého pracovního kapitálu a jak se mění v rámci ročního cyklu. Společně například se sledováním obrátkovosti zásob tak přesněji víme, kdy se nám peněžní prostředky vázané v pracovním kapitálu zase uvolní.
Jsme industriální výrobní skupina, proto potřebujeme kombinovat spoustu věcí dohromady. Musíme vidět, kdy nám přijdou tržby, kdy nám z nich přijde cash a jak plánovat zásoby a výrobu.
Jak moc ale při živelném růstu a ambicích dotahovat rychle dostupné akvizice lze skutečně plánovat?
Výroba jede separátně, má své minimálně roční plány výroby i případných investic do expanze a růstu. U případných akvizic pak samozřejmě řešíme synergie a integraci a případně tomu plány přizpůsobujeme. A samozřejmě pokud nějakou akvizici zvažujeme, máme dopředu rozmyšlené, jak ji financovat.
I v případě tak masivního dealu, jakým byl Kinetic?
Věděli jsme, že půjde o transformativní akvizici. Plánovali jsme, jak ji zafinancujeme, ale v žádném případě to neznamenalo, že by se ve stávajících společnostech nějak brzdil růst, nebo se to nějak dotklo výroby, nebo že bychom neřešili, jak zafinancovat pracovní kapitál na podporu růstu. Zvyšování efektivity výroby a kapacit pořád pokračovalo.
Hodně zjednodušeně držíte v CSG kasu. Musíte být na plány kolegů občas přísný nebo chápou dobře své finanční meze?
Diskuse samozřejmě občas probíhají, ale máme tak dobrý a profesionální kolektiv, že mě vůbec nemusí trápit, že bychom neuměli najít cestu. Máme skvělé divizní ředitele, do toho generální ředitelé a finanční ředitelé v jednotlivých entitách. Odvádí se svými lidmi a lidmi ve výrobách skvělou práci.
Stejně jako skupinová oddělení, která spadají přímo pode mě – controlling, sdílené účetnictví, daně, IFRS, treasury a cash management, ESG. Růst a úspěch CSG zkrátka stojí na našich lidech.
V CSG jste dva roky, shodou okolností to byly nejdynamičtější roky celé skupiny. Přijde vám to jako dva roky?
Vůbec jsem si nevšiml, že to byly dva roky, s tou dynamikou to uteklo opravdu rychle.
V čem se vaše práce změnila s tím, jak firma škálovala? Je to jen o přidání pár nul navíc nebo se fundamentálně něco mění?
Je to celá evoluce kolem mezinárodního přesahu skupiny. Byl to obrovský skok. Měl jsem to štěstí, že jsem podobný skok zažil v předchozím profesním životě, takže jsem tak trochu předvídal, na co bych se měl připravit. Škálování mi tak přišlo docela přirozené a když se ohlédnu zpět, kolik se toho povedlo, myslím, že jdeme správným směrem. Je to pro mě určitě jedna z nejdůležitějších životních zkušeností.
V jakém technickém detailu jste? Rozumíte tomu, co a jak CSG vyrábí?
Netroufal bych si tvrdit, že bych o tom mohl hovořit kvalifikovaně. Ale tím, jak mluvím s bankami a investory, jsem se musel naučit alespoň základy toho, jak funguje dělostřelecká střela a z čeho se skládá. Je skvělé, že se pravidelně v rámci reportingu potkáváme nebo projíždíme naše podniky a probíráme tam všechno od financí, přes výrobu až po obchod. Je to velmi edukativní.
Obrněné vozidlo Pandur byste uměl odprezentovat?
Základní znalosti samozřejmě mám, vím, z čeho se skládá, nebo od koho bereme komponenty. Ale pokud by to mělo být detailnější nebo konkrétní specifikace, musel bych v takové chvíli odkázat na náš tým expertů z výroby a prodeje.
Co byste poradil firmě, před kterou by měl stát podobný rozpuk, jaký předvádí CSG?
Aby se nebála začít rozmyšleně investovat do interní infrastruktury. Především do lidí a do kapacit – v našem případě výrobních. A pak do zdánlivých maličkostí, jako je například software. Jeden konkrétní příklad – po mém příchodu do CSG jsme rozjeli implementaci nového konsolidačního, controllingového a plánovacího CPM softwaru. Na to, abychom byli schopni dodat data nebo svižně udělat simulaci akvizice, spojení nebo rozpojení segmentů.
Nebo protože jsme výrobní firma, musíme velice citlivě plánovat zásoby, cash flow, řešit výrobní controlling. A k tomu potřebujete spoustu dat a nástroje na jejich vyhodnocování. Stojí to hodně peněz, to ano, ale myslím že i u nás se začíná ukazovat, že se to skutečně vyplácí.
Takže jste schopni modelovat například řešení nějakého problému, které aktuálně řešíte?
Ano a poměrně rychle, takže to pak nijak nezdržuje proces rozhodování a dává nám to důležité informace, co a jak by mohlo nebo mělo vypadat. To je jedno z kouzel těch dobrých softwarů.
The post Muž, který drží Strnadovu kasu. Zdeněk Jurák o vstupu na burzu i krocení dluhů appeared first on Forbes.
