Do čela telekomunikační části PPF si ho vyhlédl sám Petr Kellner, jeho nástupu se však nedožil. Na bývalého nejbohatšího Čecha a rozhovory s ním vzpomíná vrcholový manažer Balesh Sharma s nadšením. Takovým, s jakým přistupuje i ke všemu ostatnímu v životě.
Ani po dekádách v jednom oboru ho práce nenudí a naopak hledá, jak by díky ní mohl posunout svět dál. Třeba pokrytím celé zeměkoule kvalitním mobilním připojením. Přitom to rozhodně není přání naivního nováčka, jelikož si Sharma již prošel vedením telekomunikací Vodafone v Česku, Jižní Africe, Indii či na Maltě. Pak ale přišla pracovní nabídka života.
Kývnutím na práci v PPF nejbohatší Česky Renáty Kellnerové se tak dostal k byznysu, ve kterém stál i u nedávné akvizice kabelového operátora Serbia Broadband (SBB) za 20,7 miliardy korun.
Když loni PPF oddělila svá telekomunikační aktiva mimo Česko, ujal se Balesh Sharma vedení nově vzniklé společnosti e& PPF Telecom Group, do které kapitálově vstoupil telekomunikační gigant ze Spojených arabských emirátů, Emirates Telecommunication Group Company (e&).
Rozhodnutí usměvavého muže tak dnes mají vliv na výkonnost telekomunikačních operátorů kromě Srbska také na Slovensku, v Maďarsku a Bulharsku. Skupina PPF si ponechala plně ve svém vlastnictví české O2 a Cetin.
Kancelář Baleshe Sharmy je ovšem nadále v pražské centrále PPF, odkud e& PPF Telecom Group řídí, a která se pod jeho vedením může pochlubit 550 miliony eur provozního zisku EBITDA za letošní první pololetí, což je o jedenáct procent více než ve stejném období loni.
Prahu si ze všech měst, kde pracoval, oblíbil nejvíce. „Žil jsem tu tři a půl roku od roku 2013. Moje rodina tu pak zůstala ještě rok a půl, protože můj syn studoval poslední ročník školy. Takže jsem v té době jezdil sem a tam. Tohle bylo moje čtrnácté stěhování a Praha je z míst, kde jsem kdy bydlel, jedním z nejlepších.“
Čtrnácté stěhování?
Ano. Není to přitom z jedné strany Prahy na druhou. Moje cesty vedly z Indie do Jižní Afriky, do Londýna, do Česka, na Maltu a zpět do Česka.
Co je podle vás tak skvělého na Praze?
Má všechno dobré, co velká města mívají, ale přitom žádnou z jejich negativních stránek. Lidé, kteří tu žijí, si stěžují, ale to jen protože neznají zbytek světa. V Praze, i když si to mnozí místní nemyslí, opravdu nebývají až tak velké a pravidelné dopravní zácpy.
Stejně tak bydlení. Zkušenost s tím sice je poslední dobou trochu znepokojivější, ale i tak je tu k dispozici celá škála dobrých možností.
Podívejte se i na školství. Není tu složité dostat děti do nejlepších škol. To je jiné než třeba v Londýně, kde musíte dítě zapsat do škol, které preferujete, zřejmě ještě před jeho narozením. V jiných částech světa pak musíte zaplatit obrovské školné nebo znát někoho, kdo zná někoho, aby se vaše dítě do školy dostalo.
Lékařská péče je také na vysoké úrovni. Zatím jsem ji naštěstí moc nepotřeboval. V Česku se zkrátka žije dobře a bez neblahých dopadů na vaši nervovou soustavu.
To vnímáte velmi pozitivně…
Před dvanácti lety jsem dělal rozhovor pro Českou televizi a paní, která mě zpovídala, se mě ptala na mou nejlepší a nejhorší zkušenost. Jednou z věcí, kterou jsem tenkrát zmínil, bylo, že tu nemáte školní autobusy.
Myslela si, že o tom mluvím jako o negativní zkušenosti, takže začala hovořit o nedávné komunistické minulosti a že jste rozvíjející se země. A já jí na to říkám: „Ne, madam, vy jste mě nepochopila. To je ta nejpozitivnější zkušenost. Na kolika místech světa můžete poslat své děti do školy veřejnou dopravou?“
V Praze hromadnou dopravou jezdí děti do školy samy. Toto nebývá jinde ve světě běžné. To vypovídá o tom, že Praha je bezpečným městem. A lidé si to přitom neuvědomují.
Když jsem sem přijel, také jsem jezdil hromadnou dopravou. Záměrně, abych poznal atmosféru místa. Když sedíte v autě, všechna města jsou stejná, ale když sedíte v metru nebo tramvaji, můžete si povídat s lidmi, pochopit, jak se chovají, vidět, co nosí.
Vnímáte stejně pozitivně české telekomunikace?
Jsou jedny z nejlepších na světě. Říkám vám, kdekoli na světě si můžete stěžovat, ale stačí přejet hranice a podívat se, jak dobré to tu je. Takže to tu spolu se ženou milujeme.
K mobilům máte pracovně blízko, jaký k nim ale máte osobní vztah?
Myslím, že mám k telefonu velmi vyvážený přístup. Používám ho jako nástroj pro zvýšení produktivity a mám dva – jeden pracovní a jeden osobní.
Lidé se mě ptají, proč potřebuji dva telefony, když si přece můžu vytvořit profily. Jenže takhle jeden používám, jen když mám na to čas. Takže všichni moji osobní přátelé mi mohou posílat zprávy, nadávat, vtipkovat, plakat, ale nemohou se mi dovolat. Také všechny hry, které rád hraji, jsou pouze v tomto druhém telefonu.
Povídáte si s lidmi hodně?
Jsem společenský člověk. Jsem ale také rád sám a můžu strávit celé dny soustředěnou prací. Zároveň mi dělá radost potkávat se s lidmi, které neznám. Během několika minut se mezi nimi cítím jako doma.
Takže když jdu třeba na oběd do kantýny, vezmu si tác s jídlem a hledám stůl, kde je co nejvíc lidí, které neznám. Myslím, že v tom se liším od mnoha jiných lidí, kteří v jídelně vybírají místo u stolu tak, že se podívají, kde sedí jejich známí. Já si říkám: „Leoš sedí tamhle. Jenže Leoše, toho znám (Leoš Rousek, mluvčí PPF). Půjdu se seznámit s někým, koho neznám.“
A takový jste vždy, nebo potřebujete i nějaký čas pro sebe?
Zvládnu takový být, ale mám také svůj život. Dokážu však velmi snadno přepínat mezi jedním a druhým a spravovat svůj čas. No a když je to příliš chaotické, pomáhá mi jóga. Tu cvičím třikrát až čtyřikrát týdně, což zahrnuje patnáct až dvacet minut meditace.
Děláte to tak už dlouho?
Asi dvacet let.
Takže skoro stejně dlouho, jako se věnujete telekomunikačnímu byznysu?
To ne, v telekomunikacích působím déle, od roku 1996, tedy téměř třicet let.
Jaké je strávit třicet let v jednom odvětví?
To je na tom to zábavné. Není to jen jedno odvětví. Není to jeden segment. Pokud se podíváte na telekomunikace, tak ty mají dopad na takřka všechno v životě. Dalo by se říct, že jsou všudypřítomné a neustále se vyvíjejí.
Pokud se mě zeptáte, jaké byly a jsou moje cíle pro každý jednotlivý rok, budou se výrazně lišit jeden od druhého. Každý rok přináší zcela nové příběhy, jinou hru, chcete-li.
Takže vás to stále nenudí a neláká využít manažerské zkušenosti jinde?
Vůbec ne. Protože na telekomunikacích se mi líbí nejvíce, že opravdu měníte svět. Poslední tři dekády, které pracuji v telekomunikacích, jsme spolu s dalšími operátory změnili svět k lepšímu.
Jak jste před příchodem mobilních telefonů komunikoval a jak moc?
Dnes, kdybych vám na tři dny vzal telefon, pravděpodobně byste musel odjet do Himaláje a modlit se, protože bez telefonu nemůžete žít.
Revoluční byl i příchod mobilního internetu. Bez nadsázky lze říct, že telefon dostal křídla. Možná si to v Česku neuvědomujeme, ale v Indii a Africe devadesát procent lidí poprvé zažilo internet až v mobilech, ne v počítači. Nikdy žádný počítač neměli. Stejně tak je to s fotoaparátem v telefonu.
Telekomunikace tedy mění život člověka, a to vám dodá pozitivní energii. Za celých třicet let jsem se nikdy nenudil.
Čili vás neodrazují ani dnešní rychlé změny v technologiích?
Loni mi bylo šedesát a cítím, že bych jednoho dne asi měl pověsit boty na hřebík. Ale momentálně se k tomu ani zdaleka nechystám. Jsem plně ponořený do proudu věcí, na kterých pracuji, a plně si to užívám.
Někteří lidé se navíc bojí změn. Já ne. Já je vítám s otevřenou náručí, věci se musejí měnit. A já s nimi rovnou souhlasím.
Jak jste přišel k angažmá v PPF?
Můj syn chodil na International School of Prague, tedy do stejné školy jako dcera Petra Kellnera. Tenkrát jsme se nevídali, a pokud už ano, tak maximálně dvakrát a krátce.
Ale když syn maturoval a já už v Česku nežil trvale, tak jsme na sebe narazili během večeře na konci školního roku pro absolventy a jejich rodiče. Tehdy jsem se Petrovi představil. On na to řekl: „Aha, vy jste Balesh“, protože o mně možná věděl jako o konkurentovi, a tak jsme si padli do oka. Od toho podání ruky jsme si celý večer povídali a poté, kdykoli přijel Petr Kellner do Indie nebo já jsem přijel do Česka, setkali jsme se. Byl to bohužel velmi krátký, ale skvělý vztah.
Na konci roku 2019 se mě zeptal, kde jsem. Byl jsem právě na několik dní v Londýně a on mi řekl: „Proč nezaletíš do Prahy?“ Dobře, měl jsem čas, proč ne. Tak jsem přiletěl. V Praze se mě pak Petr rovnou zeptal, jestli nechci přejít do PPF.
Jaké to bylo rozhodování?
Ve své tehdejší práci jsem byl spokojený a najednou přijde Petr Kellner s takovouto nabídkou. Probrali jsme ji, zněla velmi zajímavě a velmi se lišila od toho, co jsem do té doby dělal. Během těch pár schůzek, které jsem s ním měl, mě zaujal i jeho přístup k věcem. Takže tím důvodem, proč jsem řekl ano, byl on.
Jenže pak přišel covid, takže to šlo stranou. A pak jsme bohužel ztratili Petra a já jsem si řekl, že je konec. Byl jsem tehdy generálním ředitelem Vodacomu v Jižní Africe, když se najednou ozval Ladislav Bartoníček a řekl: „Vím, že jste o tom s Petrem Kellnerem mluvili, stále chceme, abyste přišel.“ Potřeboval nástupce pro řízení telekomunikačního byznysu PPF.
A kromě Petra Kellnera, proč jste rozhodl nabídku přijmout?
To je trochu jiný příběh. Před prací v telekomunikacích jsem strávil ještě asi pět let s kopírkami Xerox a podobnými zařízeními. Takže když jsem sem přišel, měl jsem za sebou už třicet let v korporátním světě na různých pozicích. Po tak dlouhé době se tím začnete cítit trochu omezeni.
Těch třiceti let nelituji, nestěžuji si. Ale mimo formální korporát je úplně jiný svět, úplně jiný prostor a osvobozující volnost. Nesnažíte se za každou cenu dosáhnout jednoho konkrétního KPI, ale děláte to, co je správné pro byznys.
Jak se firma rozvíjí? Jak rozvíjíte zaměstnance? Jak zlepšujete služby pro zákazníky? V korporátu se každé tři měsíce zodpovídáte svým akcionářům. Dáváte nějaké sliby. Dáváte nějaké prohlášení za tři měsíce, za šest měsíců, za devět měsíců.
„Baleshi, co se stalo s tímhle?“ Sakra. Teď musíte vysvětlovat a obhajovat. Jste poháněni těmi KPI, které jste si sami uložili, nebo které vám diktuje svět, a proto někdy nevíte, zda děláte to, co je pro vás z dlouhodobého hlediska správné.
Byznys, tak jak ho zformoval Petr Kellner, je jiný. Každý z nás ve vedení jednotlivých firem ze skupiny má obrovský prostor, kde můžeme dělat, co chceme. S tím se ale pojí mnohem větší odpovědnost. Když pracujete ve velké korporaci, na každém rozhodnutí se podílí pět lidí, takže jste krytý.
Tady ne?
Tady jste naopak osobně zodpovědní za svůj byznys, ale na druhou stranu máte mnohem větší možnosti, neomezený prostor a děláte, co chcete. Co si myslíte, že je správné? Nemusím se lidí ptát na tolik věcí, na které bych se v korporátním světě ptát musel.
Takže ano, v této fázi života jsem cítil, že chci dělat něco, kde mohu opravdu něco změnit.
Lákalo mě opustit korporátní strukturu. Líbí se mi, že PPF poskytuje svobodu rozhodování, možnost rozhodovat rychle. Těší mě, že to, co kolem sebe nacházím, je přesně tato kultura.
Je kultura v PPF odlišná ještě v něčem?
Lidé jsou tu trpěliví, ale zároveň velmi agilní. Trpěliví v tom smyslu, že neděláme obchody jako soukromé kapitálové fondy, kde dnes vložíte peníze do závodu na výrobu lahví na vodu a do pěti let jej musíte nějak prodat, abyste se dostali ven a vrátili peníze do fondu.
PPF jsou výhradně rodinné peníze. Nejsme klasický investiční fond. Pokud jsme si jisti, že je to správné rozhodnutí, můžeme investovat do telekomunikací s očekávanou delší návratností. To je trpělivost.
Bylo tehdy lehkým rozhodnutím vzít práci v PPF?
Vůbec ne. Když mi bylo třicet, tak pokud se něco pokazilo, vždycky jsem se mohl vrátit ke své kariéře. Uděláte chybu, odejdete, nastoupíte k někomu jinému, nelíbí se vám tam, vrátíte se ke svému bývalému šéfovi a řeknete: „Hele, pořád jsem dobrý v tom, co dělám.“ A možná vás vezme zpátky.
Když jsem se rozhodl nastoupit do PPF, tak mi bylo 57. Nebylo to jednoduché rozhodnutí, ale zároveň jsem si byl velmi jistý tím, co dělám.
Ptáte se v takových životních situacích někoho o radu?
Při tomto typu rozhodování spíše ne. Jedinou osobou, která by do toho byla zapojena, byla moje žena, protože to má přímý dopad na ni. A také moji synové, protože už jsou dospělí a jsou to moji nejbližší přátelé. Mladší má už 22 let, starší teď mají 31 a 25 let.
S velmi blízkými přáteli jsem to sdílel také, ale to bylo až potom, co jsem se rozhodl. Nepamatuji si, že bych tuto myšlenku s někým jiným konzultoval. Jakmile jsem se rozhodl, že do toho půjdu, už mi to připadalo samozřejmé.
Co když čelíte obchodnímu rozhodnutí? Máte nějaký užší okruh poradců, nebo se snažíte věci vyřešit sám, protože jste to nakonec vy, kdo je generálním ředitelem a má odpovědnost?
To ano, jelikož jsem manažer, který se rád radí. Nejsem autoritativní. Jsou témata a situace, kdy musíte dávat pokyny, ale těch je velmi málo. Ve válce se nemůžete snažit svolat schůzi, na které se bude rozhodovat, zda se má střílet dnes, nebo zítra, to je úkol velitele. Zároveň ale většina situací v životě není válečná, a proto plně důvěřuji svému týmu a deleguji na něj.
Generální ředitelé (CEOs) operátorů v jednotlivých zemích, kde e& PPF Telecom působí, mají plnou autonomii, aby dodali to, na čem jsme se dohodli, nebo co si předsevzali, že splní. Já jsem k dispozici spíše pro ty, kteří chtějí pomoc, nebo pro řešení výjimečných situací.
Setkávám se s nimi jednou týdně, s každým na tři čtvrtě hodiny. Jinak máme jednou týdně schůzku všech CEOs společně. Takže při rozhodování je to ve většině případů velmi konzultativní, což je velmi užitečné, zejména v této situaci, kdy máte dva akcionáře s podílem padesát na padesát.
Jak se takové rozdělení mezi PPF a Emirates Telecommunication Group Company (známé pod značkou e&) projevuje?
Máte jednoho akcionáře, který vás zná už pět let a je zapojený do podnikání. Pak je tu někdo nový, kdo zaplatil obrovskou částku (až 2,5 miliardy eur, včetně možného bonusu 350 milionů eur, pozn. redakce), aby získal 50procentní podíl plus jednu akcii, a proto má jiná očekávání a uvažování, protože se jedná o dvě různé společnosti s různými přístupy.
A tady se osvědčuje můj styl, kdy dokážu lidi přesvědčit, a nakonec udělat rozhodnutí sám. Obě strany chápou, proč to dělám. Ale není to tak, že to prostě udělám a pak jim později řeknu, že jsme se rozhodli to udělat. Obvykle jim to prostě vysvětlím, aby pochopili racionální souvislosti toho, co říkám.
Cítíte ten tlak čísel? V Česku není mnoho generálních ředitelů, kteří řídí společnost s tak velkým ročním obratem…
Ne, protože jsem byl generálním ředitelem v Indii. Tam, když děláte cokoli, je to jako když přidáte tři nuly. Měl jsem 50 tisíc zaměstnanců a 273 tisíc základnových stanic, což je pravděpodobně Německo a Velká Británie a bůhví kolik dalších zemí dohromady v jedné společnosti.
Byl jsem navíc generálním ředitelem různých telekomunikačních společností v různých fázích jejich života, ve vedoucích pozicích versus pozicích vyzyvatele na trhu a podobně. Osmnáct let jako generální ředitel, takže jsem to viděl, znám to a vím, jak na to.
Máme ty nejlepší lidi na top pozicích na našich trzích. Jsem si jistý, že každý z nich dělá správnou věc a za mnou přijde jen, když potřebuje pomoc. Moje práce je zajistit, aby mohli dělat svou práci a mít podporu.
A teď máme dva akcionáře. Je to ale, jako by e& PPF Telecom získal dva turbomotory, které se navzájem plně podporují a jsou dokonale sladěné. Směr je jasný, oba myslí podobně. A to je skvělé. To, že jsou oba zcela sladěni, mi díky síle těchto akcionářů velmi usnadňuje práci. Jdete do toho a víte, že to dokážete, protože máte plnou podporu ze všech stran.
Nyní jsme tak koupili za 825 milionů eur společnost Serbia Broadband, známou jako SBB. Vše jsme promysleli, strategie je jasná a jde o smysluplnou akvizici.
Máte pocit, že mít dva majitele, kteří mají jasnou strategii, vám dává větší manévrovací prostor než předchozí uspořádání?
Ano, ale odpovím trochu jinak. Měli jsme možnost to nedělat, šli jsme ale do toho. Proč? Protože jako PPF máme dvě části našeho telekomunikačního podnikání – české a mezinárodní – která mají velmi odlišné strategie a přístupy.
Takže jsme stáli na křižovatce, kde hledat další růst. Řekli jsme si, že prozkoumáme více trhů v regionu, kam můžeme expandovat, protože to dává smysl.
Pak, když se začnete dívat na ty příležitosti, které se naskytnou, narazíte na další, kdo mají také zájem o stejné příležitosti. Jedním z nich byl CEO e& Hatem Dowidar, se kterým jsem v minulosti pracoval, takže to pomohlo.
Hned první den jsem mu dal jasně najevo, že nemáme zájem roztříštit pozornost našeho byznysu, protože PPF věří telekomunikacím a také střední Evropě. Má naprostou jistotu, že telekomunikace v tomto regionu poskytují mnohem lepší příležitosti než západní Evropa.
Zaměřujeme se na střední Evropu a v této oblasti budeme růst, takže nemáme v úmyslu nechat PPF Telecom Group rozpustit v e&. Nicméně, pokud chceme spojit síly, tak to udělejme a dosáhneme více, než by každý z nás dokázal sám.
PPF Telecom Group byla v telekomunikacích nanejvýš středně velká společnost, zatímco e& působí ve dvaceti zemích.
Vzhledem k tomu, že v telekomunikacích záleží na velikosti, tímto získávám přístup k jejich velikosti a jejich odborným znalostem. Oni zase získávají přístup k našim znalostem v daném regionu, zejména ve střední Evropě, která je trochu odlišná od prostředí, ve kterém působí e&.
Respektují nás tedy za to, co přinášíme. Prokázali jsme to v byznysech, které jsme získali a rozvinuli je v úplně jiné trajektorii, než v jaké byly předtím. Takže vědí, že tomu rozumíme. Vědí, že rozumíme své práci. Zároveň víme, že je potřebujeme kvůli velikosti i rozsahu a společně jsme samozřejmě mnohem silnější.
Na co se teď zaměřujete?
Střední Evropa roste rychleji než západní Evropa. Stále existují rozdíly v příjmech mezi regiony, ale jak se Evropa stává stále jednotnějším trhem, roste i konkurence. My to vidíme už posledních sedm let.
Také růst disponibilního příjmu je ve střední Evropě rychlejší než v západní Evropě, ceny jsou přitom stále mnohem nižší. Existuje tedy prostor pro růst.
Ve třech z těchto zemí jsme vytvořili obrovskou kapacitu, na které prodáváme takzvaný FWA (fixed wireless access, pozn. redakce), což je v podstatě pevný bezdrátový internet. A navíc poskytujeme televizi prostřednictvím stejného modelu.
V Bulharsku, Maďarsku a na Slovensku pak máme 5G, což nám dává obrovskou kapacitu. Jen v Srbsku zatím není, protože tam ještě neproběhla aukce.
Jaké jsou vaše nejbližší plány?
Momentálně je hra velmi jednoduchá. Neusilujeme o podíl na trhu nebo růst na úkor někoho jiného, ale snažíme se trh rozvíjet. Víme, že získávání uživatelů je mnohem obtížnější, protože pokud má každý mobilní telefon, proč by přecházel mezi operátory?
Musel bych to prodávat levněji, a to není, co chci dělat. Chci, aby to byl nejlepší produkt za cenu, kterou si za to zasloužím. Abych mohl reinvestovat do získání lepšího produktu pro zákazníka.
Máme tedy vztah se zákazníkem, který nás má rád. Jak mu můžeme poskytovat stále více služeb za cenu, která se mu líbí, s jednoduchostí a pohodlím, kterou chce, a s důvěrou, kterou v nás má?
Využíváme takového přístupu, abychom našim zákazníkům poskytli více služeb. Nyní s tímto prozákaznickým nastavením prodáváme třeba i bankovní služby.
Do jaké míry můžete vzít přístup z jedné země a aplikovat ho v jiné?
Trhy se liší, lidé se liší, konkurenční scénáře se liší, požadavky se liší, fáze trhů se liší. Existují však některé základní principy, které lze snadno přenést z jednoho trhu na druhý. Například když vstupujeme na trh pevného připojení v Srbsku, používáme zkušenosti z Česka. Je to tedy možné, ale nejde o pouhé kopírování.
Nyní se snažíme vytvořit platformy. Namísto pěti streamingových aplikací pro pět různých trhů jsme vytvořili jednu platformu pro všechny naše trhy. Je tedy třeba se přizpůsobit každému trhu, ale nikoli budováním pěti různých řešení.
Dnes je častou otázkou i vliv umělé inteligence na podnikání. Jak to máte vy?
AI je na tom dnes, jako když v devadesátých letech začínali mít firmy IT neboli počítačové oddělení. Každá oblast našeho podnikání a každý jednotlivec, který v tomto odvětví pracuje, bude stále více ovlivňován i AI.
Její potenciál přitom vychází ze spojení tří různých slov. Velká data, analytika a robotika pro automatizaci procesů. Když se tyto tři prvky spojí, dostanete se do exponenciální křivky návratnosti, zjednodušení nebo lepšího zákaznického zážitku, ať už se zaměřujete na jakýkoli KPI. Protože aplikujete znalosti z obrovského množství dat, která máte k dispozici.
Pokud se pokusíte tato zpracovat jen za pomoci lidské síly a umu, bude to trvat roky. Pokud je použijete, aniž byste těmto datům rozuměli, a pokusíte se zavést automatizaci, nebude to fungovat. Pokud se pokusíte přimět lidi, aby na základě těchto dat činili rozhodnutí v reálném čase, nebude to fungovat.
Když však na tato data aplikujete velké jazykové modely a přidáte k nim automatizační nástroje, najednou uvidíte sílu toho, jak se vše spojuje.
Aby rovnou odpověděli na vaši otázku namísto toho, že se budou snažit otevřít deset různých stránek, existují roboti, kteří poslouchají konverzace a okna otevírají automaticky. Sníží se tím pracovní vytížení zaměstnanců a oni pak mohou obsloužit více zákazníků.
Na co používáte umělou inteligenci vy?
S ChatGPT se dá dělat spousta věcí. Sedíme na schůzi a probíráme právní situaci. Pokud něco uděláme, možná budeme mít problém. Zatímco stále diskutujeme a snažíme se to vyřešit s pomocí právníků, jeden z mých kolegů nahraje čtyři právní dokumenty a zeptá se ChatGPT na odpověď.
Během několika sekund je hotová kompletní analýza těchto dokumentů, která říká, že pokud uděláte toto, nebudete v právu, ale protože to neděláte tímto způsobem, máte naprostou pravdu a protistrana by měla mít potíže. Právníci se budou snažit vysvětlit všechny nuance, ale AI dává jasnou analýzu.
Nemusíte ani dělat zápisy ze schůzek, protože umělá inteligence jejich průběh nahraje a okamžitě připraví zápis a e-mailové shrnutí.
Jaká je podle vás budoucnost telekomunikačního odvětví?
Stále spočívá ve vysoce kvalitním spojení, které bude schopné poskytnout dostatečnou šířku pásma pro všechny na celém světě. To je něco, co my v Praze možná až tak necítíme.
Jsou tu autonomní auta, operace na dálku a jiné aplikace a aktivity, které jsou tak kritické, že jedna milisekunda nebo mikrosekunda zpoždění může znamenat nehodu. Jedna malá chyba v komunikaci a můžete zabít pacienta na operačním stole, protože chirurg sedí tisíce kilometrů daleko.
Když mluvíte o takových aplikacích, konektivita sama o sobě se stává mnohem kritičtější a nikdy nekončící z hlediska toho, co musíme dodat. Takže optické vlákno všude by mělo být samozřejmostí. Musíme se tam dostat, ale jsme od toho daleko. A pak je tu bezpečnost, která se stává mnohem důležitější.
To, co jsme v devadesátých letech nazývali telekomunikacemi, nezahrnovalo internet. To, co jsme nazývali telekomunikacemi na počátku roku 2000, nezahrnovalo hudbu, video, hry ani filmy. To, co stále nazýváte telekomunikacemi, stále více zahrnuje i věci jako finanční služby.
Telekomunikace začínají expandovat do nových odvětví. Existují tedy obrovské příležitosti k růstu, protože po celém světě se stále více věcí digitalizuje. My bychom mohli hrát roli toho, co nazývám systémovým integrátorem pro normálního člověka.
Co tím myslíte?
Je pro nás velmi snadné mluvit o všech těch skvělých vychytávkách, které se chystají. Když ale zastavím paní na ulici, bude schopná si to všechno sama vyřešit? Nebude. Možná půjde a koupí si někde jinde nějakou jednotlivou vychytávku, ale bude schopná to dát dohromady?
Potřebuje někoho, kdo to umí. Například české O2 spustilo nové tarify s názvem Connect. K vašemu běžnému telekomunikačnímu tarifu si nyní můžete přidat tarif pro sledovací zařízení pro vaše domácí mazlíčky či přidat další SIM kartu pro váš tablet. Samozřejmě můžete přidat SIM kartu pro vaše hodinky nebo pro hodinky vašich dětí.
Když vyloučíme geopolitiku, co byste řekl, že je teď největší hrozbou pro vaše podnikání?
Jsou to lidé. Jak zajistíte, aby ti nejlepší lidé pro danou práci byli u vás? Jak je vychováváte, protože nerostou na stromech? Jak získáváte nováčky a rozvinete v nich správné myšlení a správné dovednosti? To je výzva.
A trápí něco vás osobně?
Obecně jsem optimista, takže se příliš netrápím. Jsou věci, na které se můžete připravit, a pak jsou věci, které se stanou tak jako tak.
O tom mluvím i se svými kluky a říkám jim, aby mysleli na tři části. Jedna je přemýšlet a připravit se na všechno, co můžete, ať už je to pojištění, nebo sepsání závěti. Svou závěť jsem napsal jako velmi mladý člověk, když se lidé ještě o takové věci nestarají. Jenže, co se stane zítra ráno, když mě náhodou porazí auto?
Druhá je, že musíte žít i okamžikem. Uklidnit se. Dnes je pouze dnes. Zítra bude zítra. To je až o den později. Takže využijte co nejlépe to, co přijde dneska.
A zatřetí chápejte, že když se věci pokazí, tak se to prostě stalo. Přijměte to a jděte dál, protože přijde další den. To je jednoduchá filozofie, že? Věci se můžou pokazit, ale nejlepší je se zamyslet, co můžu s danými chybami udělat dnes, abych se vrátil zpět na správnou cestu.
The post Češi si neuvědomují, jak dobře se mají, říká indický manažer Balesh Sharma z PPF appeared first on Forbes.
