Radek Musil je svým způsobem manažer ze staré školy. Ale s moderními metodami řízení, a především s mimořádně úspěšným track recordem. Vlašimský Sellier & Bellot dovedl k dvoustému výročí a rekordním číslům. Jeho úspěchy neušly pozornosti gigantického Coltu, který od letošního roku vede jako CEO.
Říká, že o sobě nerad mluví. Že za úspěchy firmy, již za čtvrtstoletí přivedl od pokraje existence do role globálního hráče, stojí hlavně lidé pod ním. Do vlašimské muničky Sellier & Bellot nastoupil v roce 1999 poté, co jakožto člen představenstva rozcupoval strategii, kterou předložil tehdejší kandidát na generálního ředitele.
Když do čela muničky následně nastoupil, firma vykazovala ztrátu téměř čtyři sta milionů korun. Když z ní odcházel, zapsal Sellier & Bellot v posledním roce jeho působení v čele firmy zisk 1,7 miliardy korun. I díky němu tak firma letos oslavila dvě stě let své existence rekordními výsledky.
Mimořádně plodné Musilovy roky v čele muničky upoutaly i pozornost větších hráčů. Když pak Sellier & Bellot v roce 2023 spolkl zbrojní gigant Colt miliardáře Reného Holečka, začalo se poměrně rychle šuškat o tom, že má Musil zamířit výš. Stalo se.
Od letošního roku už nešéfuje muničce ve Vlašimi, místo toho vede z pozice generálního ředitele celou velkou globální skupinu s výrobními závody v Česku, Maďarsku, ve Spojených státech, Švédsku a Švýcarsku.
My se ale potkáváme „doma“, ve vlašimském areálu, kde Radek Musil podle svých slov „naplnil své manažerské ambice“.
Je cítit, že tu doma skutečně je. Výrobními halami, kde po pásech jezdí jedna nábojnice za druhou, se pohybuje s takovou samozřejmostí, že místy snad zapomene, že za ním kráčí ještě redaktor a fotograf. Co pár metrů se dá s někým místním do řeči o tom, jak to zrovna ve výrobě jde. Je ve svém živlu.
To je ostatně i při svých cestách, kdy navštěvuje jednotlivé závody Coltu. Jen před pár dny se vrátil z Kansasu, Kanady a West Hartfordu. Se svými skoro třemi dekádami zkušeností s vedením fabriky zkoumal tamní postupy.
Na otázku, zda byl spokojený s tím, co tam viděl, lehce váhavě pokýve hlavou a hned dodává, že už probíhají změny. Jenže důležitou součástí jeho manažerské filozofie je autonomie, a tak ví, že jsou hranice, které překračovat nechce. „Musím se brzdit. Lidé musí mít svou autonomii a nechci do ní zasahovat,“ usmívá se Musil.
Foto Jan Rasch, grafika Forbes Česko
Lidé. Podle Radka Musila klíčová proměnná, u které musí všechno začít. Správní lidé na správných místech. Pak následuje správná firemní kultura. A teprve pak se můžeme bavit o strategii.
„Firemní kultura si dává strategii k snídani,“ připomíná svůj oblíbený citát amerického filozofa Petera Druckera. Není se tak čemu divit, že pro Radka Musila je hlavním úkolem dát lidem k práci ideální podmínky. Úspěchy se pak již dostaví samy.
Teď má před sebou nové výzvy v čele Coltu – dále růst na obrovském americkém trhu či zakomponovat do firemní struktury výrobu nitrocelulózy v Pardubicích, kterou letos Colt koupil za 22 miliard korun. O tom všem hovoří ve velkém rozhovoru pro Forbes.
Jak jste se vlastně dostal do Sellieru?
Sellier & Bellot měl v devadesátých letech asi deset různých akcionářů a ti hlavní měli v představenstvu společnosti svého zástupce. Zastupoval jsem tam jednoho z těchto akcionářů a tak jsem se tam dostal. V roce 1999 měli vytipovaného nového CEO, který měl pro akcionáře vypracovat strategii. Pokud by ji schválili, stal by se generálním ředitelem.
Dali mi návrh strategie k posouzení. Řekl jsem jim svůj názor a následně mi nabídli jeho místo. Byla to velice slabá strategie a spočívala v tom, že jste jméno Sellier & Bellot mohli zaměnit za jakoukoli jinou firmu a bylo by to stejně platné.
Jediná konkrétní věc byla predikce vývoje zisku v následujících letech ve dvou scénářích: kdy se bude a nebude investovat. Dal jsem dva grafy přes sebe a zjistil, že když by se neinvestovalo, bude zisk výrazně vyšší.
Myslel jsem, že mi to nabízejí trochu z naštvání, a říkal jim, že to dělat nechci. Po čtrnácti dnech mi to ale nabídli znovu a to už jsem jim na to kývl.
Řekli mi, že naštvaní byli, protože si toho nevšimli sami. Bylo mi čerstvě třicet let a říkal jsem si, že takovou šanci už nedostanu. Myslel jsem si, že mě ten úkol sice převyšuje o hlavu, ale když to nezkusím, budu toho do konce života litovat.
Co se tu všechno vyrábělo?
Byl to mnohem širší výrobní sortiment. Dělaly se tu navíc třeba rozbušky, zápalnice, bleskovice, zápalné pilule a celá řada dalších věcí.
Foto Jan Rasch
Komu se tenkrát dodávalo? České armádě?
Armáda přestala po revoluci úplně odebírat. Česká policie nakupovala málo. To byly jediné ozbrojené složky, kterým jsme tehdy něco dodávali.
Počkat, komu jste tedy dodávali?
To byl právě ten problém. Většina z toho byl civil, co se kde podařilo prodat. Rozjížděla se Amerika, prodávali jsme do Německa. Brokové náboje pro myslivce a sportovní střelce tehdy tvořily asi třetinu výroby, dnes je to zanedbatelný segment. Žádné víceleté kontrakty tehdy neexistovaly.
Co byl největší problém firmy, když jste přebíral její vedení?
Řešilo se, co bude dál. To byla ta klíčová otázka, která ležela na stole. Tenkrát ještě existovala německá marka a jeden americký dolar stál čtyřicet korun.
Bylo zřejmé, že koruna bude posilovat. A my jsme měli vstupy lokální, což znamená, že kdyby koruna posílila ze čtyřiceti korun za dolar na dvacet korun, bylo by to, jako bychom dávali padesátiprocentní slevu a zároveň měli stejně vysoké náklady. Bylo jasné, že se něco musí velmi aktivně začít dít.
Kolik jste měli tehdy lidí?
Dohromady 1630 zaměstnanců.
Co si pamatujete ze svého prvního dne?
Jak držím telefon v natažené ruce co nejdál od ucha, protože z něj na mě kdosi řval, ať mu okamžitě zaplatíme. Neměl jsem tušení, o co šlo. Měli jsme v té době hodně závazků po lhůtě. Existovala tehdy taková byznysová nemoc, které se říkalo druhotná platební neschopnost. Někdo vám neplatil a vy jste v důsledku toho nemohl platit zase své závazky. Vymahatelnost nebyla dobrá.
Co bylo nejdůležitější, co jste musel udělat?
Jít ostře po nákladech a kalkulacích. V důsledku toho odešlo první měsíc asi 150 lidí. Byl to ostrý řez, který ale můžete udělat jen na začátku, když nastoupíte. Tehdy jsem byl šťastný, že ve Vlašimi nebydlím. Otiskli to tehdy v novinách a otec mojí tehdejší přítelkyně na mě nastoupil velmi ostře. Přitom lidé, kteří museli odejít, nebyli vůbec příčinou toho, proč byla firma ve stavu, v jakém byla.
Foto Jan Rasch
Jak jste museli přepočítávat kalkulace?
Museli jsme razantně změnit přístup ke kalkulacím. Jedna část výroby měla kupříkladu fixní náklady na provoz, i když se částečně zmenšila. Jenže to tehdy řešili tak, že rozpočítali fixní náklady na počet vyrobených kusů a tak stanovili cenu.
Jenže když zmenšíte výrobu a spočítáte to tak, logicky vám produkt podraží. To znamená, že toho vyrobíte a prodáte méně a následně musíte zdražovat znovu. Tak to nešlo dělat, dostávali bychom se na nulu.
Dnes je u zbrojařů a výrobců munice velkým tématem výrobní kapacita.
Ta tehdy nikoho nezajímala, na tehdejší poptávku byla nekonečná. Ne že by to šlo vyrobit okamžitě, ale obecně to vůbec nebyl problém.
Hledali jste nové partnery, abyste neměli jen ad hoc zakázky?
Zakázky ad hoc u nás trvaly velmi dlouho. Nové partnery jsme samozřejmě hledali, ale primárně jsme chtěli získat větší podíl na trzích, kde jsme už byli. Základní trh je západní Evropa, pak je to východní Evropa, Spojené státy a zbytek světa.
Co jste na Západě dělali, abyste začali růst?
Musíte si udělat celou řadu domácích úkolů. Zní to banálně, ale musíte si třeba ohlídat kvalitu produktů a naprostou spolehlivost jakožto obchodního partnera. To znamená, že když už se obchodník rozhodne prodávat Sellier & Bellot, dostane od nás dodávky vždy načas a v dostatečném množství, že s ním budeme neustále v kontaktu. Zní to jako samozřejmé věci, ale musíte je dělat stále a pořádně.
Zbrojní průmysl začátkem nového tisíciletí prožíval těžké časy, hlavně ve srovnání se současností. Co bylo klíčové pro to, aby Sellier & Bellot tuto etapu ve zdraví přežil?
Mít správné lidi na správných místech a také mít je dobře motivované. Jakmile se nám toto podařilo, začali jsme tvořit strategii, která zůstala stejná posledních dvacet let. Inovace můžete dělat u produktu, výrobního procesu nebo u obchodního modelu. Pro nás byly klíčové inovace výrobního procesu.
Náboje sice vypadají stejně, ale ty pro policejní a armádní sektor jsou na výrobu mnohem náročnější. Je to z hlediska výroby ohromný skok. Musíte umět udělat sérii milionu nábojů bez jediného vadného. Civilista na střelnici nad tím prostě mávne rukou a přebije si. U vojáka je to problém, to si nemůžeme dovolit.
Je těžké se k zakázkám pro armády a policejní sbory dostávat?
Je, ale musíte se k tomu propracovat. V očích západní Evropy jsme neměli takový kredit, byli jsme z Východu a oni už byli zvyklí na to, jak se to dělalo u nich. Navíc se tyto nákupy odehrávají skrze tendry, nemohli jsme se domluvit napřímo.
Hodně se nám tehdy osvědčilo, že nás policisté a vojáci znali skrze střelbu jako svého koníčka. Znali naše náboje a věděli, že jsou dobré. Byla to naše vstupenka do tohoto segmentu. Péče o civilní trh se nám tak nakonec vrátila.
Velmi důležitá je také spolehlivost. Když úředník na ministerstvu nakoupí v tendru něco o pět procent levněji, moc pochval za to nedostane. Ale jakmile to nakoupí levněji a nebude to fungovat, má problém. Proto je vždy tak těžké prorazit prvně skrze tendrový systém do nové země. Musíte jít zem po zemi. U ozbrojených složek, s výjimkou armád, jsme dnes už zcela jistě v Evropě jedničky.
Vím, že si hodně potrpíte na dobře nastavenou firemní kulturu. Co to znamená?
Jak slavně řekl Peter Drucker: „Firemní kultura si strategii dává k snídani.“ S tím já souzním. Jakkoli dobrá strategie je vám k ničemu, když nemáte dobrou firemní kulturu. Musíte umět lidi dobře motivovat, musí být vnitřně motivovaní.
Když třeba hrajete basketbal, nemyslíte při něm na nic jiného, jste tím úplně pohlcený. Když střílíte na koš, nepřemýšlíte, kam pojedete na dovolenou. Tomuto pocitu se říká flow a definoval ho maďarský psycholog Mihaly Csikszentmihalyi.
Dosáhnout tohoto stavu je ta nejlepší motivace, jakou máte. Pokud dokážete s tímto pocitem pracovat, zjistíte, že je konec pracovní doby a ani jste si toho pořádně nevšimli. A ještě vám za to zaplatí.
To je pro mě princip vnitřní motivace, který uznávám. Opačný přístup je podle mě naprosto destruktivní, tím myslím tu pomyslnou mrkev na klacku. Třeba peníze navíc, to je ničitel jakékoli firemní kultury. Tím neříkám, že peníze nehrají roli, musíte člověka slušně zaplatit.
Musí člověk do firmy už přijít s vnitřní motivací? Nebo je vaším úkolem ji vytvořit?
Já myslím, že vytvořit to nejde. Můžete pro to jen dát lidem nejlepší možné podmínky – dáte jim dost informací, dáte jim autonomii rozhodovat a dáte jim šéfa, který nebude vůl. Když všechno správně splníte, máte pro člověka ideální podmínky. A pokud se mu tam pořád nelíbí a jen přemýšlí, jestli byste mu za to nemohli dát víc, není to ten správný člověk.
Je pro vás jako pro manažera těžké lidi vyhazovat?
To záleží na důvodech. Když jsou to důvody morální, je snadné takového člověka propustit. Když to není z morálních důvodů, je to složitější, není to totiž jeho vina, firma ho zkrátka přerostla. To není příjemné. Ale patří to k tomu.
Co jsou morální důvody?
Tak třeba když někdo krade. To nemám slitování.
Tuto firemní kulturu jste aplikoval ve fabrice, kde jste pětadvacet let pracoval a většinu lidí znal. Teď řídíte celou Colt CZ Group, globální skupinu. Jde to dělat pořád stejně?
Není jiné cesty, musím to dělat stejně. Kooperativní kultura musí fungovat v rámci jedné továrny i na úrovni celé skupiny. Neumím si představit, že bychom fungovali jinak.
Měl jste vlastně k munici a ke střelbě nějakou vazbu odmala?
Můj děda byl řezník, uzenář a k tomu ještě myslivec. Doma jsme měli pořád k jídlu bažanty a zajíce. Děda používal papírové nábojnice, které si sám přebíjel. To zařízení měl zamčené, ale pro nás děti to nebyla žádná překážka. Takže jsme si s prachem a zápalkami hráli poměrně často. Zjistili jsme, že když to hodíme do ohně, má to samozřejmě super efekt. A ty červené papírové nábojnice měly na sobě právě nápis Sellier & Bellot.
V jaké fázi jste se jako šéf Sellier & Bellot dozvěděl, že vás kupuje Colt CZ Group?
Když mi zavolali, že jsme prodaní.
To jste o té transakci vážně neměl ani tušení?
Předchozí majitel ze CBC měl velice pragmatický přístup. Když někdo řekl, že by rád koupil Sellier, řekl, že tedy ano. Pak za ním přijeli, on jim řekl cenovku, spadla jim brada a zase odjeli. To bylo běžné. Proto mě spekulace o prodeji moc nevzrušovaly. A stejně bych s tím nic nenadělal.
Pak jeli do CBC René Holeček a Jan Drahota a já dostal zprávu, že se dohodli na zajímavém řešení. V listopadu mi řekli, že to do Vánoc podepíšou a že smlouva nebude mít víc než pět stránek. Nakonec to skončilo na třiceti stránkách, což je také velmi dobrý výsledek na docela velkou transakci.
Foto Jan Rasch
Říkal jste si, že tím to pro vás v Sellieru končí?
To ne. Reného Holečka jsem znal a věděl jsem, že chce podnik rozvíjet dál. Myslím, že pro celou naši firmu to byla skvělá zpráva. René Holeček má entuziasmus, ambice a intelektuální kompetenci.
Ve které fázi přišla nabídka, abyste převzal řízení celé skupiny?
Mluvilo se o tom docela brzy.
Také za vámi museli jít nadvakrát jako při nástupu do Sellieru?
Popravdě, já jsem veškeré své manažerské ambice naplnil ve Vlašimi. Co jsem dokázat chtěl, to jsem dokázal tady. I kdybych tu zůstal, byl bych na tom pořád dobře. Ale co beru jako motivaci, je, že ve firmách ve skupině vidím velký potenciál, který chci zvednout. Je tam řada schopných lidí. To je velmi lákavé. Udržovací manažer určitě nejsem.
Co nejdůležitějšího jste za devět měsíců ve funkci udělal?
To neumím říct. Ale snažím se věci pořád posouvat. Tak třeba distribuci České zbrojovky (CZUB) dělal v Americe dosud Colt. Já jsem ale chtěl, aby si to Česká zbrojovka dělala sama. Tehdejší ředitel Coltu a jeho zástupce – ani jeden už tam není – mi říkali, že to nebude fungovat. Řekl jsem jim, že mají smůlu.
Odpovědnost se musí rovnat pravomoci. Do Kansasu, kde sídlí naše dceřiná společnost CZ-USA, která funguje jako distributor České zbrojovky ve Spojených státech, už proto z Uherského Brodu odjel Petr Pištělák.
Celý americký komerční trh spadl meziročně asi o patnáct procent, masivně se zlevňovalo, jen my jsme zdražovali. I tak tam Česká zbrojovka zvedla prodeje. Dělali jsme si totiž průzkum, zda střelci znají značku CZ, a jen deset procent řeklo, že ano. To je přece obrovská příležitost.
To mi nápadně připomíná strategii, že musíte být vidět, o které jsme se bavili dříve.
To je přesně ono. Aspektů je několik. Naši kluci se zaměřili na sales. V Americe mají tři skupiny obchodních reprezentantů, které platí. Jsou to nezávislé organizace, jež objíždějí celou zem a na konci berou procento z obratu.
Jenže problém je, že nebyli vůbec školení na zbraně České zbrojovky. Takže když pak sedí u stolu s milovníkem zbraním a nevědí, proč to vlastně prodávají, skončili jste.
Jedna skupina tak dostala výpověď, ostatní dvě najednou zpozorněly a začaly se snažit. A to byla jen část kroků v rámci posílení obchodu. Také jsme najali, podle mého soudu, nejlepšího člověka na marketing v našem oboru.
Kdo to je?
Jmenuje se Tom Taylor. Jsem přesvědčený, že ve Spojených státech je to nejlepší odborník na sales a marketing v našem oboru. Je taky lépe placený než já.
Obstojí česká byznysová mentalita ve světě?
Myslím, že ano. Jenže u nás se hrozně adoruje třeba to, když se řekne, že firma je největší ve střední Evropě. Podle mě je to špatně. V Americe se totiž nebude nikdo chlubit, že je nejlepší na Středozápadě. To nebude nikoho nikde zajímat.
Nikdo se nechlubí, že je ve svém oboru nejlepší v Hesensku. S tím se opravdu do novin nedostanete. V Česku to ale hodně lidí příjemně pohladí. Naše ambice jsou větší, my přemýšlíme o Evropě a Americe.
Čím je to podle vás způsobeno?
Teď musím být opatrný, aby se někdo neurazil. My Češi často neumíme udělat dobrý první dojem, který je velmi důležitý. Lidé přicházejí na výběrová řízení připravení a vědí, že musí zapůsobit. Ale pak se zamyslím nad lidmi tady z fabriky, kteří stoupali firmou vzhůru postupně. Dělají svou práci naprosto špičkově a jsou skvělí. Ale kdyby přišli na to výběrové řízení na svou pozici, vypadnou v prvním kole.
Přijdou takoví neprůbojní, něco málo zamumlají, ale sebeprezentaci dobrou nemají. Přitom když to z nich vytáhnete, vypadnou z nich fantastická řešení. Také jsem často chodil tady v Sellieru na porady a odcházel s jiným názorem, než s jakým jsem přišel. Protože mě prostě přesvědčili.
Ne proto, že by používali skvělou argumentační techniku, ale proto, že výborně rozuměli své práci. Na pohovoru tohle z člověka nepoznáte, já jsem měl tu výhodu, že jsem svoje lidi viděl v práci tady a věděl, co umí. Navíc jsme museli kolikrát lidi přesvědčovat, aby se nechali povýšit, necítili se na to.
Neláká vás tedy sahat si personálně do Sellieru pro pomoc?
Rád bych si sem sáhl, to víte, že ano, ale nejde to tady ve Vlašimi personálně vybrakovat. Potřebujeme, aby to tu fungovalo. Na úrovni skupiny i v jednotlivých firmách jsou skvělí lidé a odborníci.
The post Klíčové je mít správné lidi na správných místech, říká šéf Coltu Radek Musil appeared first on Forbes.
