Léto už pomalu klepe na dveře, a ať už se letos chystáte na dovolenou vlakem, nebo letadlem, prakticky určitě zavítáte do některé z prodejen skupiny Lagardère. Pod její křídla totiž spadají téměř všechny obchody na pražském Letišti Václava Havla, síť kaváren Costa Coffee, pekařství Paul nebo trafiky Relay.
Své provozy má Lagardère i v nádražních halách, v ulicích měst či v nákupních centrech. V Česku, kam původně francouzská firma přišla před pětadvaceti lety, je zkrátka lídrem v oblasti travel retailu a jen loni v zemi vykázala obrat šest a půl miliardy korun. Celkově v tuzemsku zaměstnává patnáct stovek lidí a další tisícovku tvoří sezonní brigádníci.
„Rádi bychom se dostali i na letiště v Brně či v Bratislavě. Menší nám zatím vzhledem k nákladům nedávají smysl,“ říká ve velkém rozhovoru pro Forbes generální ředitel Lagardère v Česku Richard Procházka.
Jak se 170 let stará společnost, která původně prodávala jen knihy a tisk, proměnila v nadnárodní gigant, jehož podnikání je rozkročené v 51 zemích? Kam by ještě chtěla rozšířit svůj byznys? Proč musela některé prodejny Costa Coffee uzavřít? A otevře pekařství Paul třeba i v Brně nebo v Plzni?
Jak se vlastně Lagardère dostala z Francie do Česka?
Před šestnácti lety se Lagardère rozhodla diverzifikovat svůj byznys a Česko bylo součástí této vlny. Expanze se testovala v tuzemsku a ve Švýcarsku. Začali jsme s food servisem, kdy jsme podepsali franšízovou smlouvu na pekařství Paul a Costa Coffee a od té doby budujeme řetězec v rámci travel retailu, ale i mimo něj. Proto jsme i v ulicích a v obchodních centrech.
Dalším krokem bylo, když jsme se stali součástí budování obchodů Duty Free v Evropě i ve světě a před patnácti lety vyhráli jejich provoz v rámci výběrového řízení na odštěpenou část ČSA – ČSA Duty Free. Tím jsme vstoupili na letiště a postupně ten trh v rámci různých akvizic a výběrových řízení scelili.
Dnes na pražském letišti provozujeme více než padesát obchodů. Kolem dvaceti obchodů Duty Free a fashion, deset obchodů Relay, což jsou prodejny s tiskem a 22 restaurací, kaváren a barů.
Jak často musíte jejich provoz obhajovat?
Smlouvy jsou vždy na pět nebo deset let. Nebudu zastírat, že máme konkurenci. Ve hře je vždy několik hráčů, i proto musíme být nejlepší, nabídnout nový design, produkty, něco zajímavého pro cestující, abychom to výběrové řízení vyhráli.
Blíží se vám teď nějaká důležitá obhajoba?
Po jedné jsme. Loni jsme vyhráli výběrové řízení na síť prodejen Relay na pražském letišti. Od prosince do dubna jsme postavili všechny nové, mají nový design, zjednodušený, transparentní. Prodáváme tam nově i léčiva, kosmetiku či suvenýry.
V rámci suvenýrových triček nově testujeme, o jaké motivy mají lidé zájem, a pak je necháme natisknout na trička v sérii několika desítek kusů. Je to udržitelný koncept, kdy nenakupujeme zboží do zásoby, které by zbytečně zůstávalo na pultech.
Foto se souhlasem Lagardère
Když se vrátíme k nákladům. Co vás stojí nejvíce?
Nejvyšší náklady jsou v nájmech. Všechno se soutěží a vždy je snaha vyhrát tu nejlepší lokalitu. Je to velký tlak a existují různá schémata v kombinaci obratového nájemného. Pak se to musí dobře propočítat, aby to ekonomicky fungovalo.
Co se týče našich neletištních aktivit, tam ten pronájem tvoří výraznou část našich nákladů, ale dohánějí to lidé. Museli jsme zvednout výrazně mzdy zaměstnanců, ale nájemní podmínky zůstaly stejné, všichni požadovali inflační doložky a ten ekosystém firmy není nafukovací.
Z tržeb se musejí uhradit všechny náklady a tím, že rostou jak náklady na lidi, tak i na pronájem, tak je to na hraně ekonomického smyslu provozování v určitých lokalitách. Nastane doba diskuse o tom, zda jsou nájmy adekvátní tomu, co ten obchodník ještě může vygenerovat.
I kvůli tomu jste tedy rušili některé pobočky Costa Coffee?
Ano, nebudu popírat, že je to kvůli tomu, v určité fázi se ten trend ukázal jako neudržitelný. Neviděli jsme, že by to byla přechodná záležitost, majitelé tlačili na výši nájmů. Takže korekce byla nevyhnutelná.
Lidé určitě budou chtít mzdy stále zvyšovat, a my nepočítáme s tím, že bychom jim dávali nižší. Zrušili jsme asi šest poboček Costa Coffee, hlavně v Praze a hlavně na ulicích. Zůstáváme v nákupních centrech, na letišti a na nádraží.
O jaké zboží je na letišti největší zájem?
To musíme rozdělit do různých byznysových linek. Když vezmeme třeba Duty Free, je rozdíl mezi domácími a zahraničními zákazníky. Lokální, tedy čeští cestující mají trochu jiné priority než cizinci. Ti se zajímají o regionální výrobky, kosmetiku, jídlo, suvenýry. Domácí cestující zase vědí, že na letišti je největší výběr kosmetiky, nejrychleji jsou k dostání novinky a stoprocentně od výrobců, tudíž je tam záruka kvality.
Náš Duty Free byznys je oproti těm dalším linkám více centralizovaný. Máme hlavní firmu v Paříži a tamní manažeři zajišťují nákup, logistiku a marketing značek, které prodáváme a z nichž většina pochází právě z Francie.
Musíme nabízet ale i rychlý a přehledný servis. Každý, kdo je na letišti, je trochu pod časovým tlakem. Proto třeba naše obchody Relay působí čistě a transparentně, aby se v nich dokázal člověk rychle zorientovat. I v rámci Duty Free je to podobné. Důležité pro nás je mít i vyškolenou obsluhu, která dokáže poradit a navigovat.
Foto se souhlasem Lagardère
Říkáte, že cestující kupují hlavně kosmetiku. Stále se tedy vyplatí pořídit si parfém na letišti?
Ano, cena je pevná, ale máme velmi často promoce – kdy značka promuje svůj výrobek, takže se dá vybrat ještě trochu lepší částka. A my máme opravdu nejlepší ceny na trhu u novinek.
Postupně, jak ten sortiment trochu stárne, je možné, že konkurence může mít lepší cenu nebo si sníží marži, aby byla krátkodobě výhodnější. Ale v součtu toho všeho se stále vyplatí na letišti kosmetiku kupovat.
Kromě letiště jste i na 117 nádražích. Máte chuť ještě více expandovat?
Ještě nejsme na všech, kde bychom chtěli být. Asi to pak narazí zase na kapacitní strop, kdy jsou nádraží tak malá, že obsluhu přebírají automaty. Ale máme ještě kam růst.
Někde máme jen Relay, když jsou nádraží trochu větší, je tam náš koncept pekařství Hello!, kde je široký výběr zboží a samoobslužný prodej kávy. A pokud je to ještě větší nádraží, tak tam může být i Costa Coffee, v rámci nabídky kavárenského sortimentu.
Extrémem je pražské Hlavní nádraží, které počtem cestujících násobně převyšuje letiště. Tam provozujeme pekařství Paul, Burger King, Bread & Co, koncept Hello! a Natoo, což jsou takové zdravější produkty a lokální vietnamský koncept Banh-Mi-Ba.
Kolik zákazníků obsloužíte za rok?
Nedá se říci úplně přesně počet zákazníků, protože nikdy nevíme, zda přišli ve dvou nebo ve čtyřech, ale známe počty účtenek. Těch je 42 milionů ročně, za celou naši skupinu.
V loňském roce jsme měli v Česku obrat šest a půl miliardy korun, rostli jsme o šestnáct procent, letos si myslím, že porosteme o dvanáct procent. V rámci profitu jsme na tom zhruba stejně jako konkurence, držíme si pěti- až šestiprocentní profitabilitu.
Jaká byla vůbec vaše profesní cesta do firmy Lagardère?
Já už jsem tady devatenáct let, předtím jsem pracoval v Unileveru, pak deset let v Oriflame. Když jsem nastupoval na pozici provozního ředitele, měla Lagardère v Česku pouze Relay. Zažil jsem a aktivně jsem se podílel na expanzi do světa nového byznysu.
Byl jsem u toho, když jsme dělali akvizice, najímali nové odborníky. Když jsem nastupoval, měli jsme asi čtyřicet prodejen, teď jich máme přes 350. V roce 2019 jsem se pak posunul na pozici generálního ředitele.
Takže za vás přišlo do Česka i francouzské pekařství Paul, původně rodinná firma s dlouhou tradicí?
V rámci projektu diverzifikace nám ho doporučila naše centrála v Paříži. Myslím, že to byl dobrý tip a v poměrně krátkém časovém úseku jsme na trh uvedli jak Paula, tak i Costu.
A chcete s Paulem expandovat i do jiných českých měst? Zatím jste pouze v Praze.
Rádi bychom, ale není to jednoduché. Do pekařství Paul je většinou veliká investice, už jen proto, že vše si sami vyrábíme. Dovážíme mouku z Francie, v Česku se pak dělá těsto, vyrábějí se a pečou bagety, croissanty. V Praze máme přípravnu výroby, centrální výrobu těsta a to zachlazené pak distribuujeme do dalších prodejen.
A když se díváme na jednotlivá výrobní střediska, tak jsou vždy ve ztrátě. Kolem každé prodejny jsou proto další dvě nebo tři místa, která jsou jednodušší, vypadají jako stánek nebo menší kavárna, tam zboží dodáváme z výrobny, a když se to sečte, tak jedna výrobna a tři takové kiosky jsou v profitu.
Poměrně dlouho řešíme dilema, že by bylo super mít v Liberci, v Brně nebo v Plzni výrobnu, ale víme, že by byla ztrátová a pak bychom museli mít k tomu i celý ten set, aby to fungovalo. A proto jsme se ještě neodhodlali, máme k tomu nakročeno, takže to není o tom, že Paula nedáme z Prahy, ale musíme na expanzi najít ty nejpříhodnější lokality.
Foto se souhlasem Lagardère
Jak si stojí Lagardère celosvětově?
V rámci konkurence patří mezi čtyři největší firmy ve svém oboru. Obrat je přes sedm a půl miliardy eur, je v jedenapadesáti zemích. Má skoro pět tisíc obchodů, pětadvacet tisíc zaměstnanců, obsáhne všechny kontinenty. Hlavním těžištěm je Evropa, velký byznys je ale i ve Spojených státech, zaměřujeme se na rozvoj v Africe. V Rusku jsme naštěstí nikdy nebyli.
Podařilo se nám obhájit byznys v Paříži, což byla velká priorita, a zadařilo se nám i v Londýně na letišti Heathrow, kde budeme nově. Jsme také v Amsterdamu, Bruselu, Římě, Varšavě. Našimi největšími konkurenty je německá firma Heinemann nebo Dufry, což jsou Švýcaři.
Ti se teď nově spojili s italskou společností Autogrill a jmenují se Avolta. Právě s těmito dvěma konkurenty se střetáváme v USA, v Číně nebo v Austrálii.
Abyste obstáli mezi konkurencí, musíte být stále trochu napřed. Čím se odlišujete?
Firma má své vlastní značky nebo partnerské, největším brandem v rámci travel retailu je Relay. Na letišti pak máme koncept Future is Local, kde podporujeme lokální značky. Abychom uspokojili domácí i mezinárodní cestující. Menším výrobcům pomáháme se prosadit, prodat své příběhy. U jejich výrobků je vždy QR kód, kde si mohou zákazníci o jejich byznysové cestě přečíst.
Například z obuvi nabízíme na letišti v Praze Vasky nebo Pár. Z hraček firmu Kovap, prezentuje se tam i sklářská společnost Klimchi, oděvní firma Kama. Dohromady je to kolem dvaceti značek, které chceme průběžně obměňovat, aby dostaly šanci i další.
Jejich příběh musí být udržitelný, značka musí ale také aspirovat na to, že chce být vidět, jít do světa a růst. Jedním z našich nejoblíbenějších suvenýrů je pak klasický Krteček.
Když už jsme u té udržitelnosti, jak se k ní firma staví?
Lagardère chce být lídr v oblasti udržitelnosti. Máme zpracovaný program reálných projektů, milníky, závazky, akce, jdeme cestou projektů, na kterých ukazujeme udržitelné chování firmy.
Dělali jsme třeba energetický management a vzdálený monitoring spotřeby energie. Definovali jsme si ideální křivku spotřeby poté, co jsme optimalizovali systém v prodejnách. A loni jsme tak na energiích ušetřili patnáct procent, což je velká úspora nákladů a výrazná redukce v rámci uhlíkové stopy.
Na letišti pracujeme i na tom, že budeme ve food servisu bezodpadoví. Žádné jídlo, žádná bageta se nevyhodí do koše. Jednak máme kompostéry a jednak posouváme ty produkty do prodejen, které jsou v provozu 24 hodin denně. V rámci food projektů pak máme vždy jednu vegetariánskou alternativu.
The post V Česku se jejich prodejnám nevyhnete. Ještě máme kam růst, říká šéf Lagardère appeared first on Forbes.
