Žádné učebnicové postupy, žádné předem dané schody k úspěchu. Jen odvaha říct „ano“ úkolům, které nebyly v popisu práce, a schopnost mluvit nahlas o svých ambicích. Čtyři ženy, čtyři různé cesty – a společný návod, jak si vzít místo u rozhodovacího stolu.
V českém byznysu stále platí, že žen v top managementu není mnoho. Přesto se najdou ty, které tuto statistiku ohýbají. Dita Stejskalová (šéfka a spolumajitelka Ogilvy), Iva Welker (CEO VML Czechia), Markéta Kajabová a Martina Horká (jednatelky DM Drogerie Markt) se na vrchol dostaly každá jinou cestou. Některé přes rychlý kariérní vzestup, jiné díky desetiletím trpělivé práce. Všechny ale spojuje schopnost vidět příležitosti tam, kde jiní vidí slepou uličku „Čekat, že vás někdo pozve ke stolu, je luxus, který si nemůžete dovolit,“ shrnuje Kajabová.
Když Iva Welker nastupovala do VML, její role nebyla nijak výjimečná. Byla jednou z mnoha mladých lidí, kteří do agentury přišli s nadšením a omezenými zkušenostmi. „Neměla jsem plán stát se ředitelkou. Ale všímala jsem si momentů, kdy se něco dalo udělat jinak, a neváhala jsem to zkusit,“ říká.
Foto VML
Nahoru se posouvala díky tomu, že vždy odváděla co nejlepší práci a říkala „ano“ úkolům, které šly nad rámec její každodenní agendy. „Čím víc jsem toho zvládla, tím víc si mě všímali. Ale to může být dvojsečné! Dobrá práce je často odměněna další prací. Je důležité si to uvědomit a být na to připravená. Musíte to opravdu chtít. A dělám to tak i po 25 letech. Naučila jsem se, že každé úsilí navíc se mi nakonec vrátilo a přineslo výhody. Ne hned, ale často v situacích, ve kterých jsem to vůbec nečekala,“ sdílí své zkušenosti.
Zaručený recept podle ní neexistuje, přesto má pro ženy, které chtějí postoupit výše, tři doporučení. „Budujte svou osobní značku a dávejte svému okolí vidět o svých kariérních úspěších a ambicích. Ve své práci se snažte být nejlepší, zkoušejte různé přístupy, hledejte řešení a nevzdávejte se. To všechno se vám bude jednou hodit – firmy si chtějí udržet špičkové talenty,“ konstatuje.
Dále je podle ní třeba nebát se jasně a transparentně komunikovat. „Ať už máte jakékoli plány nebo přání, pokud o nich nikdo neví, nikam se neposunete. Chcete-li něco změnit, potřebujete mít svou rodinu, kolegy a manažery na stejné vlně. Právě díky nim si můžete vytvořit podpůrnou síť, která vám pomůže dosáhnout vašich cílů. A pokud si nevíte rady, najděte si zkušeného mentora, který vám rozšíří obzory a zbaví strachu,“ doporučuje.
Platí to i při vyjednávání o své mzdě. Podle výzkumů ženy limituje strach a raději se do náročných témat nepouštějí. „Jde o psychologický pocit, ne o ohrožení na životě. To nejhorší, co se může stát je, že zůstanete tam, kde jste teď,“ upozorňuje.
Důležité podle Welker je také zasadit se o budování firemní kultury. „Pokud vám chybí otevřený, férový a flexibilní přístup, nečekejte, že se něco samo změní. Buďte iniciátorem změn, hledejte týmovou propojenost s ostatními, řešení, jak ke změně společnost posouvat. V DNA naší agentury je také podpůrný ekosystém zaměstnanců ve všech aspektech jejich života, nejen v pracovní době. Takové nastavení má smysl a navíc podporuje větší motivaci, produktivitu a loajalitu,“ říká.
Podobně začínala i Dita Stejskalová, dnes šéfka Ogilvy. Byla u zrodu digitálního marketingu v době, kdy mu většina klientů ani nerozuměla. „Tehdy bylo normální pracovat od nevidím do nevidím, bavilo nás budovat nový obor, novou agenturu, učit se každý den nové věci. Nikdo nekoukal na čas strávený v práci. Chtěli jsme být spolutvůrci nového svobodného Česka,“ vzpomíná a konstatuje, že nikdy nebyla vzorem ve work life balance. „Pro mě bylo vždy mnohem důležitější mít work life happiness,“ dodáví.
Foto Ogilvy
Její výhodou bylo, že ji práce nesmírně bavila – byla zvídavá, pracovala na sobě a měla chuť zkoušet nové věci a nést odpovědnost. „Růst ve firemním žebříčku je o větší a větší odpovědnosti – nejenom za sebe, ale i za týmy, které vedete, za byznys a jeho výsledky,“ konstatuje Stejskalová, která každý rok s růstem zkušeností a odpovědnosti „poskočila“ ve firemním žebříčku. Až po šesti letech dostala možnost převzít vedení agentury a stát se partnerkou firmy.
A co by poradila ženám, které jsou teď třeba na pozici asistentky a sní o větším vlivu? „Kdybych nad touto otázkou přemýšlela pro sebe, položila bych si ji jinak – jak mohu mít co největší přínos pro tým a pro firmu. Protože v tu chvíli mě to motivuje k tomu vidět nové příležitosti mimo současnou roli, mohu si říct o zapojení do dalších projektů a zároveň mi to pomůže ujasnit si, co nového se potřebuji naučit,“ zamýšlí se.
Každý růst ve firemním žebříčku se pojí s větší odpovědností, komplexnější agendou a schopností efektivně komunikovat napříč týmy. Její motivace ale nebyla primárně růst ve firemním žebříčku, ale co nejvíce se naučit, jít do nových věcí a mít co nejširší záběr.
„Byla jsem ochotná investovat mnoho osobního času, pomáhat ostatním, dělat pro bono projekty. Tím jsem si budovala i širokou síť vazeb napříč firmou, důvěru klientů a kolegů napříč týmy. Věnovala jsem čas i přednáškám a sdílení zkušeností. Vlastně jsem tehdy dělala spontánně to, čemu se nyní říká networking a budování osobní značky. Mého přístupu si cenilo i zahraniční vedení, které mě zařadilo do mezinárodního leadership programu,“ shrnuje.
Kariérní příběh Martiny Horké, jednatelky DM Drogerie Markt, je příkladem trpělivosti. Ve firmě strávila přes dvacet let, prošla několika pozicemi a zná ji do posledního detailu.
„Vliv si nezískáte náhodou – musíte ho aktivně budovat tím, že budete vidět, slyšet a přinášet hodnotu,“ souhlasí s ostatními. „Začněte otázkou: Proč by mi někdo měl ten vliv svěřit? Buďte aktivní, přemýšlejte v souvislostech, navrhujte řešení a nečekejte, až dostanete úkol. Nebojte se říct si o příležitost – pokud budete jen tiše snít, nikdo si vás nevšimne. Ale projevíte-li odhodlání a tah na branku, začnou se před vámi otevírat nové dveře,“ radí Horká.
Foto Michael Tomeš
Jednatelka DM drogerie Markéta Kajabová ženám, které dnes působí například na pozici asistentky a touží po větším vlivu, radí začít u sebe – ujasnit si, co je opravdu baví, kde vidí smysl, a nebát se o tom mluvit. „Vliv není jen o pozici, ale o schopnosti vnímat širší souvislosti, naslouchat ostatním a přinášet témata, která mají dlouhodobý dopad. Důležité je nebát se být vidět, stát si za svými hodnotami a jít krok za krokem kupředu,“ vysvětluje.
Jak objevit a podpořit skryté talenty ve firmě
Úspěch organizace se dnes neměří jen finančními výsledky. V éře, kdy boj o schopné lidi připomíná spíš závod ve Formuli 1 než pohodovou nedělní projížďku, je klíčové, jak firmy dokážou rozvíjet a udržet talenty, které už mají uvnitř.
Podle Ivy Welker je základem otevřené prostředí, kde lidé mohou naplno využít svůj potenciál. „Povzbuzujte je a dejte prostor každému, kdo chce být vidět a slyšet. I za cenu toho, že občas udělá chybu,“ říká. Právě tolerance k chybám je podle ní často rozdílem mezi firmou, kde se lidé bojí zkoušet nové věci, a firmou, kde vznikají skutečné inovace.
Dita Stejskalová upozorňuje, že samotná otevřenost nestačí, pokud není podpořena systémem rozvoje talentů a jasnou komunikací. „Klíčové je rozvíjet firemní kulturu, která podporuje neustálé učení, růst a rozvoj lidí napříč organizací. A pak je tu velmi důležitá role manažerů, protože oni na denní bázi vidí, jaké má kdo talenty, přístup a chuť se rozvíjet,“ vysvětluje.
Markéta Kajabová vidí základ v něčem jednodušším – naslouchání. „Často máme kolem sebe lidi, kteří mají skvělé nápady, ale nemají prostor je sdílet. Talent se nepozná jen podle výkonu, ale i podle postoje,“ říká. Podle ní by podpora měla být dlouhodobá, postavená na důvěře, mentoringu a možnosti růst vlastním tempem.
Foto DM
Martina Horká doplňuje ještě jeden rozměr – odvahu dát šanci netypickým kandidátům. „Talent se často neprojevuje hlasitě, ale v každodenní kvalitě práce. Důležité je vytvořit prostředí, kde se lidé nebojí ukázat, co umí. A pak je to o odvaze manažerů: dát šanci i těm, kteří nemají ‚správné‘ CV, ale mají drive,“ říká.
Společným jmenovatelem jejich rad je aktivní role firmy – nestačí čekat, až se talenty samy prosadí. Moderní organizace musí cíleně vytvářet podmínky, kde nápady neuvadnou a kde se lidé necítí jako „kolečka v soukolí“, ale jako spolutvůrci. Protože jak ukazuje zkušenost všech čtyř manažerek: Potenciál zaměstnanců není nevyčerpatelný – ale jeho ztráta bývá nevratná.
The post Z brigádnice CEO. Čtyři české šéfky odhalují, jak se dostaly na vrchol appeared first on Forbes.
