Před dvaceti lety byl Agel miliardáře Tomáše Chrenka sítí několika českých nemocnic, dnes patří k největším soukromým zdravotnickým skupinám ve střední Evropě. Více než padesát zdravotnických zařízení, laboratoře, lékárny a další specializované firmy dnes tvoří integrovaný systém s ročními tržbami přes 1,3 miliardy eur.
Jak se takový kolos řídí, ví dobře Michal Zakarovský. Ve skupině je více než osm let, poslední čtyři roky jako finanční ředitel.
Začínal v auditorské firmě, kde se věnoval oceňování a transakčnímu poradenství. Do zdravotnictví se, jak sám říká, „dostal spíše náhodou“. V roce 2017 ho k Agelu přizval současný CEO Michal Pišoja, tehdejší šéf financí, který hledal zkušené lidi pro další rozvoj skupiny.
Ostatně, tito dva pánové jsou si v lecčems podobní. Oba vyšli z financí, oba tráví většinu roku na lince Praha–Bratislava a oba věří, že nemocnice nejsou jen o číslech, ale především o lidech. „Máme důležitý etický závazek – v první řadě poskytujeme zdravotní péči,“ říkal Michal Pišoja v nedávném rozhovoru pro Forbes.
Ve stejném duchu mluví i Michal Zakarovský. „Zdravotnictví je nesmírně dynamické prostředí. Každé rozhodnutí má svůj dopad, finanční i lidský. A to člověka naučí pokoře a odpovědnosti,“ říká současný finanční ředitel Agelu, který tuto roli převzal v roce 2021.
Finanční strategie skupiny Agel se však podle něj musí přizpůsobovat realitě. Inflace, rostoucí náklady, změny ve financování zdravotnictví a tlak na efektivitu jsou faktory, které management zohledňuje každoročně. „Naší odpovědí je hledání rezerv, zvyšování produktivity, digitalizace a automatizace,“ říká finanční ředitel s tím, že i díky těmto krokům a podpoře majitele Tomáše Chrenka se Agelu daří být nejlépe prosperující soukromou zdravotnickou skupinou v Česku i na Slovensku.
Ve vedení financí skupiny Agel jste už pátým rokem. Co považujete za největší úspěch?
Klíčových momentů bylo několik, ale pokud bych měl zmínit ten zásadní, pak je to překročení hranice jedné miliardy eur v ročních tržbách. Byla to meta, již jsem sám sobě stanovil už při nástupu a která pro mě měla nejen symbolický, ale i strategický význam. Jsem také hrdý na tým, jejž jsme za tu dobu vybudovali – máme kompaktní a vysoce profesionální experty, se kterými jsme zvládli náročné akvizice i investiční projekty.
Jak vyvažujete růst skupiny s tlakem na efektivitu?
Je pravda, že nová zařízení přibývají, ale zároveň roste tlak na náklady. My se snažíme odpovídat zvyšováním produktivity, hledáním vnitřních rezerv a podporou prostředí, v němž mají lékaři i pacienti komfort, aniž bychom slevili z nároků na hospodárnost. Náš obor má výhodu v tom, že je relativně odolný vůči krizím – zdravotnictví je potřeba vždy a i stát si to často uvědomuje.
Přesto předpokládám, že změny ve státním financování vás ovlivňují.
Zcela zásadně. S tím, jak populace stárne a roste poptávka po zdravotní péči, se zvyšuje tlak na rozpočty. A protože příjmy ze systému veřejného pojištění nerostou stejným tempem, je efektivita řízení klíčová. Strategicky to pro nás znamená sázku na digitalizaci, automatizaci a nové technologie – ne jako módní vlnu, ale jako nutnost. V rámci inovací se zaměřujeme také na snižování uhlíkové stopy, minimalizaci odpadu a například na přechod na bezpapírové nemocnice.
Foto Luboš Wiešniewski
Proč podle vás ještě nejsou „nemocnice bez papírů“ standardem?
Jednou z hlavních překážek je důvěra, a to jak pacientů, tak zaměstnanců. Zdravotnictví je do určité míry konzervativní prostředí, kde se zaběhlé postupy mění velmi obtížně. Naší výhodou je, že dokážeme dopady inovací prokázat konkrétními výsledky. Ale i tak platí, že změny musejí být velmi obezřetné a dobře řízené, protože v medicíně se chyby neodpouštějí.
Jaké projekty vás aktuálně nejvíc zaměstnávají?
Říkáme, že nás všechny projekty zaměstnávají stejně a máme z nich stejnou radost. Jako příklad ale můžu uvést výstavbu nové nemocnice v pražských Malešicích, kde jsme v současnosti ve finální fázi schvalování, a pokud vše půjde dobře, fungovat by mohla už v roce 2028. Je to velká výzva, nemocnice doslova na zelené louce se v České republice nestavěla několik desítek let. Pokračujeme ale v pravidelných rekonstrukcích našich zařízení, například nyní dokončujeme rekonstrukci pražské polikliniky v Italské ulici.
Zároveň investujeme jak do inovací a startupů, tak do rozvoje našich stávajících nemocnic. Snažíme se, aby každé naše zařízení mělo svou jasnou specializaci – například kardiologie, gynekologie, onkologie, ortopedie či péče o matku a dítě. V letošním roce se celkové investice do našich zařízení vyšplhají na 2,5 miliardy korun.
Znamená to, že se na nová zdravotnická zařízení díváte nejen z architektonického, ale i z odborného pohledu?
Přesně tak. Nejde jen o budovy, ale rovněž o nové medicínské a organizační postupy. Inspirujeme se nejlepšími nemocnicemi na světě, jak přistupují k pacientům a jak mají nastavené interní procesy. Naším cílem je, aby se pacient cítil jako klient a dostal nejen kvalitní péči, ale i příjemný zážitek.
Naše nové prostory nejsou běžné nemocnice. Snažíme se, aby interiéry připomínaly spíše hotel než sterilní prostředí. Volíme příjemné barvy, akustické materiály a tlumené osvětlení, protože to všechno má vliv na rekonvalescenci. Základem je však kvalitní odborná péče, jídlo, čistota a přístup personálu. Když vše funguje dohromady, pacient i zaměstnanec cítí pohodu.
Kromě výstavby vlastních zařízení také kupujete existující, často malé nemocnice, kterým hrozí zánik. Co vám tento přístup přináší?
Naše strategie umožňuje malým nemocnicím, které připojíme k naší skupině, soustředit se pouze na medicínu. Převezmeme zodpovědnost za všechny podpůrné činnosti, jako je nákup, IT či administrativa. Taková je od začátku strategie celého Agelu a našeho majitele. Malá nemocnice tak získá zázemí velké skupiny a může poskytovat lepší péči bez provozních komplikací.
Díky naší velikosti zajišťujeme konzultace také o víkendech, pokrytí napříč regiony a sdílení know-how. Pro nás je důležité zachytit pacienty i v menších nemocnicích a v případě potřeby je přeposlat do našich větších zařízení, kde dostanou specializovanou péči té nejvyšší úrovně.
Dnes si to můžete dovolit, ale co vám umožnilo přetvořit zdravotnictví na fungující byznys v době, kdy vaše skupina ještě nebyla tak rozsáhlá?
Klíčové bylo, že jsme zisky nevypláceli, ale reinvestovali je zpět do systému, i na úkor vlastního komfortu. Tím, že jsme nevypláceli dividendy, jsme mohli investovat do slabších míst a posilovat celý systém. Za toto rozhodnutí vděčíme našemu akcionáři. Silnější nemocnice tak podporovaly ty slabší. Dnes, s větším rozsahem, se nám to vrací v efektivitě a stabilitě celého systému.
Co je pro vás v celém aparátu to nejvýdělečnější?
Pro nás není nejdůležitější konkrétní oddělení nebo výkon, ale prevence. Ideální scénář je, když pacient vůbec nepotřebuje péči. I když jsou některé výkony lépe ohodnocené, naším cílem není pouze maximalizovat výnosy. Chceme, aby pacienti zůstávali zdraví, a to zahrnuje investice do prevence, edukace a včasných prohlídek. Paradoxně největší hodnotu pro nás má pacient, který naši péči nepotřebuje, protože to znamená, že jsme udělali správnou věc.
The post Zdravý byznys. Každé naše rozhodnutí má finanční i lidský dopad, říká Zakarovský z Agelu appeared first on Forbes.
