Českému Makru sice táhne na třicítku, ze zpráv to ale vypadá, že na něj leze spíš krize středního věku. Za velké změny ovlivňující jak jej, tak i mateřskou společnost Metro AG, přitom může známé jméno – Daniel Křetínský, druhý nejbohatší Čech. Makro je však ve své historii na inovace zvyklé.
Stáhneme se z burzy, oznámilo v únoru Metro. Křetínského investiční skupina EPGC k tomu ještě dodala, že zbylým menšinovým vlastníkům vyplatí 5,33 eura za kmenovou akcii. Přišel duben a s ním další oznámení. Frankfurtská burza delisting schválila a akcie společnosti k obchodování na regulovaném trhu přestala přijímat.
Nebylo to přitom Křetínského poprvé – o převzetí usiloval již v roce 2019, tehdy ale jeho pokus neuspěl, když místo dohodnutých 67,5 procenta skončil s podílem lehce přes čtyřicet procent. Koupě podniku za 5,8 miliardy eur tak neprošla.
Jenže teď má Křetínský už od dubna přes 68 procent, a s tím se začaly objevovat spekulace o tom, co vše se v obchodě změní. Seznam Zprávy například přišly s tím, že by zřejmě mohl skončit kontroverzní zákaz vstupu do obchodu dětem do 140 centimetrů. Takové detaily ale společnost komentovat nechce.
„Metro se i nadále věnuje své strategii růstu a všem definovaným oblastem zaměření, jako je transformace vícekanálového prodeje a digitální posílení, a v tomto strategickém směru dosahujeme stabilního a udržitelného pokroku,“ říká mluvčí společnosti Metro Leiding Chen.
Platit to má pro všechny dceřiné společnosti včetně českého Makra. To mezitím dělá drobné úpravy, jako když v srpnu zavedlo na všech pobočkách novou podobu regálových cenovek. Zda se ale opravdu chystají větší změny, zatím známo není.
„V tuto chvíli to nemůžeme komentovat, protože koncem září máme konec fiskálního roku. Strategii budeme nejdříve komunikovat interně v polovině září a poté externě,“ vysvětluje Nikola Formanová z českého Makra.
To teď shodou okolností slaví i výročí vstupu na český trh, které provedlo desátého září 1997 v Ostravě-Hrabové. Svůj provoz tehdy odstartovalo předáním šeku na jeden milion korun první dámě Dagmar Havlové, aby ho její nadace mohla použít na pomoc po povodních z toho roku.
Podle tehdejších informací Hrabovských listů hledala pobočka šedesát pokladních, čtyřicet řidičů vysokozdvižných vozíků a padesát zbožových manipulantů. Zaměstnanci, kteří se po více než deset tisíc metrů čtverečních velkém obchodě pohybovali, pak dostali plat v průměru kolem osmi tisíc korun.
Rychle se ukázalo, že přesně takový koncept v Česku chyběl. Jen v prvním roce se společnost dostala na obrat dvě a půl miliardy korun, čímž se přiblížila úspěchu sesterských poboček v zahraničí.
Foto Wikimedia commons/Boris7 (CC-BY-SA-4.0)
Ty v devadesátých letech otevřely nejen v Česku, ale také v Polsku, Číně, Thajsku, Filipínách, Indonésii, Malajsii a Tchaj-wanu. Přestože kdysi firma působila i ve Spojených státech, Pákistánu či Jižní Koreji, dnes se počet zemí výrazně snížil.
Na přelomu jednadvacátého století se ale dařilo, a tak mohla i tuzemská odnož do roku 2000 expandovat do Brna, Ústí nad Labem, Průhonic a pražských Stodůlek a Černého Mostu.
Tehdejší starosta Horních Počernic Ivan Liška byl tehdy z příchodu poslední zmíněné pobočky nadšený a v místním Hornopočernickém zpravodaji společnosti děkoval. I tam totiž Makro darovalo jeden milion korun, v tomto případě na rekonstrukci Chvalského zámku.
Klíčový byl pro Makro i rok 2002, kdy začalo rozlišovat zákazníky na ty z hlediska HoReCa, tedy gastronomie a hotelnictví, a Traders, tedy ty z maloobchodu. Aby obě skupiny dokázalo dobře obsloužit, přijalo i specializované obchodní zástupce.
Rok po roku pak Makro rostlo a do roku 2010 již mělo současných třináct poboček. Tehdy společnost vyzkoušela i drive-in pobočky v Chomutově a rok poté v Jihlavě, ty ale v roce 2016 skončily.
Co se z té doby naopak ukázalo jako velmi výdělečné, je prodej online a dovoz k zákazníkům z roku 2008. Zájem o nákupy na internetu rychle rostl a v roce 2013 dokázaly ještě před prosincem překonat jednu miliardu korun.
Ještě předtím ale Makro spustilo projekt Můj obchod mířící na malé nezávislé obchodníky. V rámci něj sdružuje večerky, potraviny a podobné prodejny do aliance, která jim pomáhá konkurovat větším řetězcům.
Členům nabízí veškerý sortiment, vytváří pro ně leták a hlavně s nimi sdílí své know-how – jak uspořádat obchod, jak nabídnout nejvhodnější produkty i například jak naistalovat pokladní systém.
„Naši maloobchodní specialisté poskytují řadu školení od legislativy po hygienická pravidla. Umí poradit i s vybavením prodejny a rozmístěním zboží,“ vysvětloval tehdy vedoucí projektu Petr Soukup.
O rok později už Mých obchodů fungovalo sto a v roce 2015 se číslo dostalo na pět stovek. Soukup tehdy tak velký zájem vysvětloval tím, že se v průměru o dvaadvacet procent zvýšil obrat obchodníků, kteří do aliance vstoupili.
Foto se souhlasem Makro
Rok 2015 byl pro společnost důležitý také kvůli projektu Makro akademie, vzdělávacího centra pro profesionály v gastronomii, od kuchařů a baristů až po jejich manažery.
Ani poté ale firma inovovat nepřestala a v roce 2018 otevřela distribuční centrum Kozomín, ze kterého své obchody zásobuje, a zprovoznila i službu Makro scan. Pomocí té si zákazníci mohou zboží při nákupu naskenovat a pak nemusejí čekat ve frontě, ale přijedou na pokladnu, která jejich nákup zváží. Když vše sedí, mohou rovnou zaplatit.
Jenže pak přišla pandemie a s ní i omezení, která bolela nejen obchodníky a restauratéry, ale i Makro, ve kterém tito podnikatelé nakupují. Přesto společnost spustila službu Klikni a vyzvedni, v rámci které si mohli zákazníci zakoupit zboží online a následně jej ve vybraném časovém okně vyzvednout.
Účastnila se také akcí na podporu zavřených restaurací, začala prodávat antigenní samotestovací sady a svým zaměstnancům za rok 2021 dvakrát zvedla mzdy.
Pocovidové roky pro společnost znamenaly oslavu čtvrtstoletí na českém trhu, šedesáti let na tom celosvětovém a zvednutí mezd zaměstnanců mezi lety 2021 až 2023 v průměru o 32 procent.
Firma také změnila svůj přístup ke slevám – místo krátkodobých akcí se prý společnosti osvědčilo, když má dlouhodobě stabilní a předvídatelné ceny.
„Nikdo nechce mít přeplněný sklad základními artikly, protože zrovna byly v akci. Oproti roku 2022 u nás klesl podíl artiklů v promocích o padesát procent,“ vysvětloval Jiří Nehasil, generální ředitel společnosti.
A během té doby se nezastavily ani aktivity firmy v zahraničí. Jen za poslední dva roky získala společnost Metro distributory potravin Caterite Food & Wineservice ve Velké Británii a Johan i Hallen & Bergfalk ve Švédsku.
Kromě více než šesti set obchodů po celém světě tak jde zájem Křetínského i za sedmi z těchto distributorů, které Metro AG vlastní, či správcem nemovitostí Metro Properties.
The post Křetínský chystá v Makru velké změny. Jak se proměnilo za 28 let na českém trhu? appeared first on Forbes.
