Ambicí každého rodiče je připravit děti co nejlépe na život. Pokud s tím souvisí i případné pokračování v rodinném byznyse, může to vyžadovat speciální přípravu. Jak si svoje následovníky vychovávají zakladatelé největších rodinných firem v Česku?
Když rodiče podnikají, bývá pro děti byznys obvykle přirozenou součástí života. A v jednu chvíli u rodinného stolu mezi generacemi nevyhnutelně padne otázka: Chcete v našem počínání pokračovat?
„Udržitelnost našeho byznysu je pro nás naprosto klíčová. Jsme rodinná firma, rádi bychom jednou přenechali podnikání našim potomkům. Proto byli ve firmě na brigádě, bratrův syn už ve firmě pracuje jako obchodní zástupce,“ popisuje svoji zkušenost Vojtěch Voláček, spolumajitel a obchodní ředitel firmy Conteg Group, kterou založil jeho otec, a sám je tedy ve společnosti už druhou generací.
Právě slovo brigáda patří k nejčastěji zmiňovaným, co se týče nástupnictví v rodinných firmách. Touto cestou šli třeba i ve společnosti Moris Design zaměřené na návrhy a výrobu vybavení prodejen.
„Oba syny jsem zapojil už od puberty. Začali jako obyčejní brigádníci a já jsem na ně byl přísnější než na ostatní. Začali na dílně a prošli celou firmou až do ředitelny. Tím jsme jasně všem ukázali, že nejsou do svých pozic dosazení tátou, ale že si je vydobyli a že si je zaslouží,“ popisuje zakladatel Moris Designu Radomír Klofáč s tím, že synové tento přístup kvitovali.
„Vnímali to jako šanci, které se chytli, a svojí pílí se dostali na vrchol. Příjmení na to nestačilo. Procenta firmy dostali k mým padesátinám,“ přibližuje Klofáč.
Podobně to měli ve strojírenské společnosti BG7, za kterou stojí rodina Brázdilových. „Přesto, že jsem firmu převzal s bratrem od otce, už nyní připravujeme oba své děti na to, že se jednou mohou stát řediteli či vysoce postavenými manažery v některé z našich firem. Už od malička je potřeba ukazovat dětem, co děláme, a dát jim možnost vybrat si to, co by je bavilo, a tím směrem je vést,“ říká majitel BG7 Jiří Brázdil.
Podle zakladatele slavkovské firmy Liko-s na výrobu interiérových příček Libora Musila je důležité hlavně u dětí vzbudit zájem. „S manželkou jsme bez plánu naše děti připravili na život v pracovitosti, samostatnosti, dali jsme jim sportovního ducha. Příprava další generace je zase jejich práce a plány si tvoří. Sledujeme, jestli se jim to podaří. Důležité je vzbudit u dětí zájem o podnikání a péči o majetek. Bylo by moc dobré, kdyby to vyšlo,“ přeje si Musil.
Ředitelka společnosti Asiana zaměřené na prodej letenek a cestovatelský servis Šárka Litvinová připomíná, že má-li být karmou dětí práce v rodinné firmě, pak jsou k tomu kromě profesních kvalit nutné i specifické dovednosti. „Musí mít zvýšenou míru odolnosti, odpovědnosti a rozhodnosti. Obojí se získává průběžně zkušenostmi. Předpoklady k tomu jsou nám dány do vínku,“ říká Litvinová.
Pohled z druhé strany, tedy z pozice dcery, která navazuje na práci svého otce, přidává Petra Čopová. Ta nastoupila do rodinné firmy CS Beton jako právní a marketingová ředitelka.
„Pro potomky je nejdůležitější pracovat na budování vlastní identity, zdravé sebeúcty a nikdy nepřipustit, že by otázka dědění či nedědění měla být středobodem jejich života. Pokud si vytvoříte zdravý odstup a prostě se snažíte dělat svoji práci nejlépe, jak umíte, nedovolíte nikomu jinému, včetně rodičů, aby vás ovládal přes peníze. A je-li třeba, umíte se i té silné personě postavit,“ zamýšlí se Čopová, která spolu s bratrem Markem Matějkou přebírá otěže firmy po svém otci a zakladateli Josefu Matějkovi.
Potomkům, kteří nastupují do rodinného podniku, Čopová radí, aby si osobní spotřebu nastavili na úroveň, na kterou jsou si schopni sami vydělat, a to třeba i v jiné firmě. „Rodiče, kteří učí své děti nadpotřebě, z nich udělají doživotně závislé a zpravidla neschopné chudáky. Jsem strašně ráda, že tahle kola rodiče nikdy neroztáčeli,“ dodává Čopová.
Proces předávání bývá dlouhodobý, může trvat roky, někdy i desetiletí. Od zakladatelů firem zaznívá, že je prospěšné dětem svoji práci ukazovat, ale zároveň nechat věci plynout.
„Fungujeme na principu dobrovolnosti. Důležité je, aby děti měly zájem, chuť tvrdě pracovat a nést odpovědnost. Výsledky přijdou následně,“ říká Jiří Prášil, předseda představenstva brněnských strojíren ZKL, který do firmy přivedl své děti, včetně Jiřího juniora.
Šéf dvoumiliardové firmy Emco na výrobu cereálií Martin Jahoda už také pomalu začíná byznys ukazovat svým dětem. A jde na to pozvolna.
„Třetí generaci, dnešní středoškoláky a školáky, se zatím snažím inspirovat, propojovat s firmou a doufám, že v nich vzbudím zájem se v Emcu jednou angažovat,“ popisuje Jahoda, který společnost před pěti lety převzal po svém otci Zdeňkovi. Ohledně případného nástupnictví tak má na co navazovat.
The post Nechte děti brigádničit. Takhle rodinné firmy vychovávají své následovníky appeared first on Forbes.
